Williama C. Goggina

William C. Goggin (26 sierpnia 1911 - 14 grudnia 1988) był amerykańskim chemikiem, menedżerem biznesowym i teoretykiem biznesu, znanym z opracowania koncepcji wielowymiarowej organizacji w Dow Corning .

Biografia

Urodzony w Alma w stanie Michigan , Goggin uzyskał tytuł licencjata z chemii, fizyki i matematyki w Alma College w 1933 r., a na Uniwersytecie Michigan uzyskał tytuł licencjata z elektrotechniki w 1935 r., a tytuł magistra elektrotechniki w 1936 r.

Goggin spędził większość swojej kariery w Dow Chemical Company , gdzie rozpoczął pracę po ukończeniu studiów w 1936 r. w Studenckim Programie Szkoleniowym. Dalszy kontakt z firmą rozpoczął w latach 1937-1939 jako Inżynier w Fizycznym Laboratorium Badawczym oraz w latach 1939-1941 jako Sprzedawca w Dziale Produktów Specjalnych. kierownik w 1942 r. i kierownik Oddziału Rozwoju Tworzyw w 1943 r. W 1947 r. przeszedł do Technicznej Służby Tworzyw, aw 1959 r. został naczelnym kierownikiem Wydziału Tworzyw Sztucznych. W 1967 roku przeniósł się do Dow Corning Corporation , której był Prezesem i Dyrektorem do 1971 roku, a następnie został jej Prezesem Zarządu do 1976 roku.

W 1954 Goggin otrzymał tytuł doktora honoris causa. z Alma College, aw 1976 roku został wpisany do Plastics Hall of Fame.

Praca

Organizacja wielowymiarowa

Jako dyrektor generalny Dow Corning w latach 1967-1971 Goggin opracował typ struktury organizacyjnej, który stał się znany jako organizacja wielowymiarowa . W artykule z 1974 r. „Jak działa wielowymiarowa struktura w Dow Corning” w Harvard Business Review Goggin opisał powód i motywację swojej innowacji w następujący sposób:

Chociaż w 1967 roku Dow Corning była zdrową korporacją, wykazywała symptomy trudności, które trapiły wielu z nas na najwyższym szczeblu kierowniczym. Objawy te były i nadal są powszechne w amerykańskim biznesie i były opisywane niezliczoną ilość razy w raportach, audytach, artykułach i przemówieniach. Nasze objawy przybrały postać:

  1. Kierownictwo nie posiadało odpowiednich informacji finansowych i kontroli nad swoimi operacjami. Na przykład menedżerowie ds. marketingu nie wiedzieli, ile kosztuje wyprodukowanie produktu. Ceny i marże ustalali kierownicy dywizji.
  2. Między kluczowymi funkcjami, zwłaszcza produkcją i marketingiem, istniały uciążliwe kanały komunikacji.
  3. W obliczu zaostrzającej się konkurencji korporacja pozostała zbyt zinternalizowana w swoim myśleniu i strukturze organizacyjnej. Był niedostatecznie zorientowany na świat zewnętrzny.
  4. Brak komunikacji między działami nie tylko stanowił przeciwieństwo pracy zespołowej korporacji, ale także był marnotrawstwem cennego zasobu, jakim są ludzie.
  5. Długoterminowe planowanie korporacyjne było sporadyczne i powierzchowne; prowadziło to do przerostu personelu, powielania wysiłków i nieefektywności.

W obawie, że w przyszłości nasze problemy zamiast się polepszyć, będą się pogłębiać, podjęliśmy poważne zmiany w naszej strukturze organizacyjnej. Zwróciliśmy się ku macierzowej koncepcji organizacji, którą później nazwaliśmy organizacją wielowymiarową .

Kiedy Goggin dołączył do Dow Corning, organizacja miała strukturę organizacji macierzowej . Jako główne elementy budulcowe postrzegano centrum zysków i centrum kosztów . Goggin wyjaśnił, że w koncepcji organizacji wielowymiarowej dodano dwa dodatkowe wymiary:

Tak jak początkowo myśleliśmy, organizacja macierzowa miała być dwuwymiarowa… różne firmy w Dow Corning były postrzegane jako:

  1. Centra zysku. Były to różne branże, w których działała firma. Branże zostały zdefiniowane wzdłuż linii produktów - na przykład guma, kapsułki i uszczelniacze; żywice i chemikalia; płyny, emulsje i związki; smary specjalistyczne; oraz produkty konsumenckie, medyczne i półprzewodnikowe. W większości przypadków linie produktów każdej firmy służyły powiązanej grupie branż, rynków lub klientów.

  2. Centrum kosztów. Były to czynności funkcjonalne i obejmowały marketing, produkcję, obsługę techniczną i rozwój oraz badania, a także szereg działań pomocniczych, takich jak komunikacja korporacyjna, obsługa prawna i administracyjna, ocena ekonomiczna, biuro kontrolera, biuro skarbnika i przemysł relacje. Ale wkrótce zobaczyliśmy kolejne wymiary systemu:
  3. Obszary geograficzne. Rozwój biznesu różnił się znacznie w zależności od obszaru, a wymiary centrum zysku i centrum kosztów nie mogły być realizowane wszędzie w ten sam sposób…
  4. Przestrzeń i czas. Czwarty wymiar organizacji oznacza płynność i ruch w czasie (patrz część D). Wielowymiarowa organizacja nie jest sztywna; ciągle się zmienia. W przeciwieństwie do systemów scentralizowanych lub zdecentralizowanych, które zbyt często są zakorzenione głęboko w przeszłości, organizacja wielowymiarowa jest ukierunkowana na przyszłość. Długoterminowe planowanie jest nieodłączną częścią jej działania.

O obszarach geograficznych Goggin wyjaśnił dalej, że „każdy obszar jest uważany zarówno za centrum zysków, jak i kosztów. Organizacje obszaru Dow Coming są wzorowane na naszej głównej organizacji w USA. Chociaż działają w pewnym stopniu autonomicznie, zgadzają się z ogólnymi celami korporacyjnymi, wytyczne i kryteria planowania. Na przykład podczas rocznego cyklu planowania następuje wzajemna wymiana prognoz dotyczących sprzedaży, wydatków i zysków między kierownikami funkcjonalnymi i biznesowymi z siedzibą w Stanach Zjednoczonych a kierownikami regionalnymi na całym świecie”.

Wybrane publikacje

  • De Bell, John M., William C. Goggin i Walter Ervin Gloor. Niemiecka praktyka plastyczna. Pub. za zgodą Departamentu Handlu De Bell i Richardson, 1946.

Artykuły, wybór:

Patenty

Linki zewnętrzne

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=William_C._Goggin&oldid=1131834262 ”