Adopcja wielkiego wybuchu

Przyjęcie wielkiego wybuchu lub bezpośrednie przejście ma miejsce, gdy nowy system zostaje przyjęty natychmiast, bez okresu przejściowego między starym a nowym systemem.

Kiedy nowy system musi zostać wdrożony w organizacji , istnieją trzy różne sposoby przyjęcia tego nowego systemu: adopcja wielkiego wybuchu, adopcja etapowa i adopcja równoległa . W przypadku adopcji równoległej stary i nowy system działają równolegle, więc wszyscy użytkownicy mogą przyzwyczaić się do nowego systemu, aw międzyczasie wykonywać swoją pracę na starym systemie. Adopcja etapowa oznacza, że adopcja odbędzie się w kilku fazach, więc po każdej fazie system jest nieco bliżej pełnej adopcji. Wraz z adopcją „wielkiego wybuchu” przejście między używaniem starego systemu a używaniem nowego systemu odbywa się w jednym terminie, tak zwana natychmiastowa zmiana systemu. Wszyscy zaczynają korzystać z nowego systemu w tym samym dniu i od tego momentu stary system nie będzie już używany.

Zaletą przyjęcia „wielkiego wybuchu” jest to, że nowy system nie musi być kompatybilny ani połączony z żadnymi starymi systemami, które zastępuje. To znacznie upraszcza projektowanie nowego systemu, zwłaszcza w organizacji, która działa na wielu niekompatybilnych systemach. Jednak typ adopcji „wielkiego wybuchu” jest bardziej ryzykowny niż inne typy adopcji, ponieważ podejście to obejmuje mniej możliwości uczenia się, więc potrzeba więcej przygotowań, aby przejść do „wielkiego wybuchu”. To przygotowanie zostanie opisane poniżej, zilustrowane modelem danych procesowych przyjęcia Wielkiego Wybuchu.

Realizacja

Gdy kierownictwo zdecyduje się zastosować metodę wielkiego wybuchu i poprze zmiany, które są do tego potrzebne, może rozpocząć się prawdziwy proces zmian. Proces ten składa się z kilku etapów: konwersji systemu, udostępnienia części systemu oraz przeszkolenia przyszłych użytkowników .

Czynności w procesie są wyjaśnione w poniższej tabeli, aby je jasno określić. Pojęcia, które są używane do wykonywania czynności, są pisane wielkimi literami.

Działalność	Poddziałalność	Opis
Przygotowanie zarządzania (patrz Adopcja)	Określ zmiany organizacyjne	Proces określania zmian, które będą musiały nastąpić, aby Wielki Wybuch był możliwy, którego efektem jest raport zmian organizacyjnych
	Zgoda na zmiany organizacyjne	Aby móc wprowadzić Wielki Wybuch, musi dojść do porozumienia co do planu zmian, co skutkuje porozumieniem. Jeśli nie ma porozumienia, konieczne są nowe spotkania uzgadniające lub zmiany muszą być ustalane na różne sposoby, aż do utworzenia kontraktu uzgadniającego.
System konwersji	Zaplanuj dla przyszłych użytkowników	Stwórz plan dla osób, które będą miały do czynienia z nowym systemem, aby miały przegląd wydarzeń, które mają się wydarzyć
	Konwertuj dane ze starego systemu	Konwertuj dane ze starego systemu, aby można było ich użyć w nowym systemie (Koop, Rooimans i de Theye, 2003)
	Załaduj dane do nowego systemu	Załaduj dane przekonwertowane dane do nowego systemu
	Dane testowe w nowym systemie	Przetestuj dane, aby wiedzieć, czy dane będą przydatne w nowym systemie
	Wykonaj wersje próbne offline	Wykonaj próbę z systemem oraz z użytkownikami systemu, aby sprawdzić, czy system będzie działał poprawnie
	Sprawdź, aby zweryfikować ważność	Sprawdzanie ważności, aby system mógł być gotowy do wydania (Koop, Rooimans i de Theye, 2003)
Zwolnij części	Zwolnij przekonwertowaną bazę danych	Zwolnij nową bazę danych, która została przekonwertowana ze starej bazy danych
	Zwolnij utworzoną aplikację	Zwolnij aplikację, która jest produkowana dla personelu
	Zwolnij infrastrukturę	Zwolnij nową infrastrukturę
Przygotuj użytkowników	Utrzymanie bufora doświadczonej kadry	Stwórz bufor personelu, który może przejąć obowiązki osób, które muszą zostać przeszkolone z obsługi nowego systemu, aby codzienna praca mogła trwać
	Szkol użytkowników	Przeszkol użytkowników w ramach przygotowań do dużej wersji systemu, aby utworzyć listę przeszkolonych użytkowników

Konwertuj system

Na początku potrzebny jest plan całego procesu adopcyjnego. Plan pozwala przyszłym użytkownikom wiedzieć, co się wydarzy i kiedy powinni spodziewać się pewnych zmian, co pozwala uniknąć niepotrzebnej niepewności, a tym samym tworzy lepszą atmosferę pracy. Plan wyjaśnia również, kiedy nastąpi rzeczywista adopcja i daje przyszłym użytkownikom możliwość przygotowania się do tej zmiany. Poniższy model pokazuje, że działania (w szarym polu) prowadzą do rezultatów (w polach obok szarego pola), aby móc uzyskać częściowy wynik: przekonwertowany system

Kiedy plan jest gotowy i wszyscy wiedzą, czego się od nich oczekuje, można rozpocząć przezbrojenie techniczne. Najpierw stare dane muszą zostać przekształcone do postaci, która jest w stanie pracować z danymi w nowym systemie (Koop, Rooimans i de Theye, 2003). Następnie dane te trzeba załadować do nowego systemu, co skutkuje tzw. załadowanymi danymi. Te załadowane dane należy przetestować, aby sprawdzić wydajność danych i przetestować poziom zrozumienia przyszłych użytkowników. Należy przeprowadzić testy offline , aby sprawdzić, czy system i użytkownicy mogą ze sobą współpracować. Należy przetestować nie tylko wydajność i zrozumienie, ale także ważność, aby poziom walidacji danych był jasny. Jeśli dane nie są aktualne, kierownictwo musi ponownie określić zmiany, a organizacja będzie musiała przygotować inny sposób przeprowadzenia adopcji Wielkiego Wybuchu.

Zwolnij części systemu

zwolnić poszczególne części systemu . Baza danych , która została przekonwertowana ze starej bazy danych, musi zostać zwolniona, aby nowe dane były dostępne. Następnie stworzona aplikacja musi zostać zwolniona, aby można było również używać nowej aplikacji. Należy również udostępnić infrastrukturę całego nowego systemu, aby było jasne, jak będzie wyglądał system i jak wszystko jest połączone (Koop, Rooimans i de Theye, 2003 ) . W tej fazie uwalniane są tylko poszczególne części, które jeszcze nie tworzą nowego systemu, a jedynie jego części. Wszystko to dzieje się off-line: widzą to tylko programiści systemu, podczas gdy użytkownicy nadal pracują na starym systemie. Powyższy model pokazuje, jakie czynności musi wykonać (w szarym polu) kontroler systemu, aby uzyskać wyniki prowadzące do uwolnienia części. Jeśli wydanie części nie powiodło się, kierownictwo musi ponownie określić nowe zmiany (patrz Adopcja ; Przygotowanie organizacji do adopcji).

Przeszkol organizację w korzystaniu z systemu

Jeśli wydanie poszczególnych części powiodło się, następnym krokiem będzie przygotowanie użytkowników. Aby móc wprowadzić cały nowy system, czyli go zaadaptować, wszyscy użytkownicy muszą zostać przeszkoleni w zakresie pracy z nowym systemem. Bez ogromnych konsekwencji dla poziomu produkcyjnego organizacji przeszkolenie wszystkich jest możliwe tylko wtedy, gdy istnieje bufor doświadczonych pracowników, którzy mogą przejąć codzienną pracę użytkowników, których trzeba przeszkolić. Oznacza to, że dla wszystkich osób, które mają zostać przeszkolone, będzie dostępny personel, który może przejąć pracę, więc nie będzie ogromnego opóźnienia w pracy. Dział kadr utworzy bufor doświadczonych pracowników (działalność w szarym polu), zapraszając kandydatów do bufora. Następnie można przeszkolić użytkowników i sporządzić listę przeszkolonych użytkowników, aby sporządzić raport z przygotowania użytkownika.

Słabe szkolenie może mieć złe skutki dla organizacji, jak pokazuje przypadek FoxMeyer (Scott, Vessey, 2000). Firma ta wykorzystała metodę wielkiego wybuchu do wdrożenia planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP). Przeprowadzono niewłaściwe szkolenie, przyjęto założenie, że użytkownicy wiedzą już wystarczająco dużo na ten temat i nauczono niewłaściwych umiejętności. Również Dow Corning miał duże problemy z nabyciem niezbędnych umiejętności podczas ich wielkiego wdrożenia ERP (Scott, Vessey, 2000). Korzystanie z nowego systemu wymaga różnych umiejętności i wiedzy, które w kilku przypadkach wydają się być niedoceniane przez osoby zarządzające przejściem.

Techniki

Istnieje kilka technik wdrażania nowego systemu. Faza adopcji to tylko jedna faza całego wdrożenia. Regaty (Koop, Rooimans i de Theye, 2003) to na przykład metoda, która jest rozwijana w celu implementacji systemów. Metoda ta, opracowana przez Sogetiego, traktuje przezbrojenie jako projekt i koncentruje się na kilku etapach tego projektu, np. fazie przygotowania przyjęcia i akceptacji metody wdrożenia. SAP Implementation to kolejna technika specjalizująca się we wdrażaniu i wdrażaniu oprogramowania SAP AG , która jest podzielona na kilka technik.

Ryzyka

Ze względu na natychmiastowe przezbrojenia wszystko musi odbywać się w ustalonym harmonogramie. To ryzykowna operacja. Organizacja może nie być jeszcze na to gotowa, może zostać użyty nieprawidłowy zestaw danych lub system informacyjny może utknąć z powodu braku doświadczenia i problemów z uruchomieniem. Również nieskuteczna metoda rezerwowa może stanowić ryzyko we wdrażaniu systemu wykorzystującego Wielki Wybuch (Koop, Rooimans i de Theye, 2003).

Giełda w Wielkiej Brytanii, lata 80

Londyńska Giełda Papierów Wartościowych z 1986 roku została zamknięta w piątek wieczorem, a wszystkie komputery zostały włączone w następny poniedziałek rano. Twierdzono, że spowodowało to duże straty. ^{[ potrzebne źródło ]}

Dow Corninga

Dow Corning używał wcześniej systemów, które skupiały się na określonych działach. Kierownictwo zdecydowało, że chce stać się prawdziwie globalną firmą, która korzystałaby tylko z jednego systemu informatycznego: systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP). Aby zaadaptować ten nowy system ERP, wykorzystali typ adopcji „big bang” i poświęcili dużo czasu i wysiłku na ponowne zbadanie jego procesów biznesowych. Firma była przygotowana do przyjęcia i najpierw przeprowadziła trzy pilotażowe wdrożenia, zanim nowy system został zastosowany w całej globalnej organizacji. (Scott, Vessy, 2000)

Dow Corning stale monitorował postępy i podejmował decyzje, aby upewnić się, że terminy zostaną dotrzymane. Było to możliwe tylko dzięki informacji zwrotnej i dobrej komunikacji. (Scott, Vessey, 2000)

Inną ryzykowną strategią jest skupienie się wyłącznie na wyniku, a nie na tym, jak go osiągnąć i niedocenianie procesu uczenia się użytkowników. Bardzo trudno jest zaplanować naukę lub wiedzę, chociaż są one niezbędne, aby móc przeprowadzić przezbrojenie w ramach Wielkiego Wybuchu.

FoxMeyer

Firma FoxMeyer wdrożyła system ERP z ambitnym oprogramowaniem do automatyzacji magazynu, wykorzystując adaptację „big bang” do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Ale FoxMeyer wydawał się mieć zbyt optymistyczne zarządzanie z nierealistycznymi oczekiwaniami: zmiana była zbyt duża i zbyt drastyczna. Spowodowało to bardzo dużą presję pracy, aby wszyscy pracownicy dotrzymywali terminów. Ryzykiem są więc nierealistyczne oczekiwania kierownictwa (Scott, Vessy, 2000).

FoxMeyerowi nie udało się zapewnić komunikacji i uwagi, które były niezbędne, aby móc udzielać szybkich i skutecznych informacji zwrotnych. Zamiast tego próbowali zminimalizować problemy, ignorując je, i wygłaszali zniechęcającą krytykę, co skutkowało niejednoznacznymi opiniami. Utrudniało to organizacyjne uczenie się , co jest bardzo ważne podczas zmian organizacyjnych. Tak więc zła komunikacja i niejednoznaczne informacje zwrotne również stanowią ryzyko przy przyjmowaniu systemu z wielkim wybuchem (Scott, Vessey, 2000).

Zobacz też

Eason, K. (1988) Technologia informacyjna i zmiany organizacyjne , Taylor i Francis.
Koop, R., Rooimans R. i de Theye, M. (2003) Regatta: ICT-implementaties als uitdaging voor een vier-met-stuurman , SDU Uitgeverij. ISBN 90-440-0575-8 .
Scott, JE, Vessey, I. (2000) „Wdrażanie systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa: rola uczenia się na błędach”, Granice systemów informacyjnych , tom 2 (2), s. 213–232.