Hiperkonkurencja

Hiperkonkurencja , termin ukuty po raz pierwszy w strategii biznesowej przez Richarda D'Aveniego, opisuje dynamiczny, konkurencyjny świat, w którym żadne działanie ani przewaga nie mogą być utrzymane przez długi czas. Hiperkonkurencja jest kluczową cechą nowej globalnej gospodarki cyfrowej. Konkurencja jest nie tylko większa, ale także ostrzejsza i mądrzejsza. Jest to stan, w którym tempo zmian konkurencyjnych reguł gry jest tak płynne, że przetrwają tylko najbardziej adaptacyjne, flotowe i zwinne organizacje. Rynki hiperkonkurencyjne charakteryzują się również „mentalnością szybkiego uderzenia”, mającą na celu zakłócanie, neutralizowanie lub kwestionowanie przewagi konkurencyjnej liderów rynkowych i ważnych rywali.

Często hiperkonkurencyjny rynek jest wyzwalany przez nowe technologie, nowe oferty i spadające bariery wejścia, które powodują detronizację liderów rynku, powodując zmiany standardów i zasad. Powoduje to niemal chaotyczną konkurencję, która dezorientuje kierownictwo i powoduje zniszczenie podstawowych kompetencji firm o ugruntowanej pozycji. Podczas gdy większość firm jest zaślepiona i traci przewagę konkurencyjną, inne firmy znajdują możliwości wzbogacenia się poprzez odkrywanie na nowo i szybką eskalację konkurencji.

Dowody empiryczne przemawiające za koncepcją hiperkonkurencji są nieco niejednoznaczne. McNamara, Vaaler i Devers, Vaaler i McNamara, a także Lindskov, Sund i Dreyer kwestionowali na przykład istnienie powszechnego stanu hiperkonkurencji. Lindskov, Sund i Dreyer doszli do wniosku, że zamiast tego niektóre branże, regiony lub okresy mogą być powiązane z hiperkonkurencją, a inne nie.

W koncepcji hiperkonkurencji D'Aveniego jedynym źródłem prawdziwie trwałej przewagi konkurencyjnej jest zdolność przedsiębiorstwa do łączenia sekwencji tymczasowych przewag. Firmy zarządzają swoimi dynamicznymi interakcjami strategicznymi z konkurentami za pomocą częstych ruchów i kontr-ruchów, które utrzymują względną pozycję siły na każdej z czterech aren.

Zgodnie z modelem D'Aveni, konkurencja rozwija się w serii dynamicznych interakcji strategicznych w czterech obszarach: koszt/jakość, czas i know-how, twierdze i głębokie kieszenie. Każda z czterech aren reprezentuje różne rodzaje przewagi konkurencyjnej. Arena cena/jakość reprezentuje przewagę konkurencyjną wynikającą z pozycjonowania produktu. Strefa timingu i know-how reprezentuje przewagę konkurencyjną wynikającą z wiedzy ukrytej i jawnej oraz czasu ich zastosowania – pierwsi, szybcy naśladowcy i ostrożni naśladowcy. Arena twierdz reprezentuje przewagę konkurencyjną wynikającą z wysokich barier wejścia, ale co ważniejsze, z możliwości omijania, neutralizowania i niszczenia barier wejścia. Arena głębokich kieszeni reprezentuje przewagę konkurencyjną wynikającą z wielkości, w tym siły finansowej i politycznej.

Cztery Areny

Cena / Jakość

W swojej książce Strategia konkurencyjności Michael Porter stwierdził, że istnieją tylko dwie podstawowe przewagi konkurencyjne, a zatem tylko dwie główne strategie generyczne: przywództwo kosztowe i zróżnicowanie, a ponadto, że próby osiągnięcia obu naraz nie zakończą się dobrze w żadnej z nich. Porter zakłada kompromis między jakością a ceną.

Z kolei D'Aveni przyjmuje dynamiczne i wielowymiarowe spojrzenie na relacje cen i jakości za pomocą analizy graficznej. Wykreślając stosunek ceny do jakości dla różnych strategii marketingowych, możliwe jest wykreślenie ruchów różnych firm, tworząc wielowymiarowy obraz całego rynku. Dodanie wymiaru czasu do tej analizy tworzy bardziej dynamiczny widok.

Analiza graficzna ujawnia również grupy strategiczne, jeśli takie istnieją, które rozwijają się wokół różnych punktów na wykresie. Mapowanie ceny do jakości D'Aveniego obejmuje nie tylko grupy strategiczne Portera, pozwalając nie tylko na „pozycjonowanie w ramach segmentu”, ale także „pozycję między segmentami”, w której pobliskie klastry mogą zacząć bezpośrednio lub pośrednio konkurować z firmami, które wcześniej nie były bezpośrednie konkurenci.

Konkurencja na pierwszej arenie, cena/jakość, odbywa się poprzez siedem dynamicznych interakcji strategicznych: wojny cenowe, pozycjonowanie jakości i cen, „ścieżka środkowa”, „obejście wszystkich nisz”, oskrzydlanie i niszowanie, ruch w kierunku rynku o najwyższej wartości oraz ucieczka z rynku wartości ostatecznej poprzez ponowne uruchomienie cyklu.

Na podstawie badań z wykorzystaniem wykresów cena-jakość wyciągnięto kilka interesujących wniosków. Przyjrzyjmy się poniższemu wykresowi cena-jakość, który pokazuje wszystkie iPody, które zostały wypuszczone na rynek w okresie pięciu lat. Ten wykres ilustruje wiele dynamicznych zasad hiperkonkurencji, w tym ruch w kierunku ostatecznej wartości (prawy dolny róg) oraz sposób, w jaki Apple nabierało rozpędu w tym kierunku. Apple doprowadził wyścig do dna, ale planował przyszłość, wynajdując iPhone'a, który zdezaktualizował rynek przenośnych odtwarzaczy muzycznych. Ponadto Apple utrzymywał pełną linię iPodów, co utrudniało stwierdzenie, który produkt utknął w środku. W pewnym sensie prawie wszystkie produkty utknęły w środku między dwoma innymi produktami.

Jeszcze więcej spostrzeżeń można znaleźć, jeśli konkurenci są wykreśleni na tym samym wykresie lub jeśli na wykresie zastosowano różne rodzaje jakości. W oczach konsumenta preferowane jest stosowanie jakości pierwotnej. Jakość pierwotna jest określana przez to, co jest najważniejsze dla konsumentów. Inne definicje jakości są uważane za cechy drugorzędne, które można wykorzystać do ponownego zdefiniowania jakości podstawowej i stworzenia nowego pola gry.

Ponieważ różne segmenty rynku mogą inaczej postrzegać podstawową jakość, czasami najlepiej jest przeprowadzać analizy ceny/jakości dla różnych segmentów. Na przykład segment samochodów sportowych na rynku motoryzacyjnym ceni przede wszystkim osiągi silnika. Tymczasem segment piłkarskich mam ceni przede wszystkim bezpieczeństwo; segment osób dojeżdżających do pracy ceni przede wszystkim oszczędność paliwa; a segment luksusowy ceni przede wszystkim postrzeganie marki, takie jak prestiż produktu. Co zaskakujące, niezawodność nie znajduje się na tej liście, ponieważ jest teraz stawką w tabeli, , a nie punktem różnicowania.

Co zaskakujące, elementy bezpieczeństwa, takie jak pasy bezpieczeństwa, nie były cenione, gdy kosztowały 150 USD za sztukę. Ale kiedy konkurenci wyprodukowali pasy bezpieczeństwa w takiej ilości, że kosztowały tylko 10 dolarów za sztukę, pasy bezpieczeństwa stały się znacznie ważniejsze i ostatecznie zostały nakazane przez rząd. Tak więc nie tylko konsumenci definiują postrzeganą jakość, ale także konkurencja i regulacje mogą na nią wpływać.

Czas i wiedza

Drugą areną hiperkonkurencji jest arena timingu i know-how. Ta arena reprezentuje prawdziwą grę w szachy innowacji i imitacji, która leży u podstaw ewolucji produktów i udanych adaptacji, które firmy podejmują, aby pozostać w grze. Podczas gdy wszystkie areny zawierają wyraźny hiperkonkurencyjny pogląd na sekwencyjne przewagi, ta arena skupia się na ruchach i kontratakach, w sposób dorozumiany eksploruje możliwość dynamicznego zarządzania i organizowania różnych typów zasobów.

Ta arena rywalizacji opiera się na wiedzy i czasie, w jakim jest wdrażana. Firma, która ma umiejętności bycia „pierwszym wnioskodawcą” i pojawia się jako pierwsza na rynku, osiągnęła przewagę czasową. Przewaga wiedzy obejmuje technologię leżącą u podstaw produktu, wiedzę o klientach, umiejętności leżące u podstaw każdego etapu łańcucha wartości dodanej firmy, a także specjalistyczną wiedzę leżącą u podstaw kultury oraz wiedzę ekspercką dotyczącą zasobów fizycznych i cyfrowych. Wiedza ta może być ukryta lub jawna. Ponadto wiedza może być know-how związanym z nową metodą prowadzenia biznesu, która pozwala firmie na stworzenie zupełnie nowego produktu, rynku, usługi lub modelu biznesowego. Ta arena oznacza również, że cała wiedza, nawet umiejętności potrzebne do wynalezienia nowego modelu biznesowego i umiejętności potrzebne do bycia pierwszym lub następcą, ulega erozji wraz z hiperkonkurencyjnymi manewrami.

Pierwszy poziom to statyczny widok oparty na zasobach. Drugi poziom reprezentuje wkład hiperkonkurencji w zdolności dynamiczne. Trzeci poziom to wkład hiperkonkurencji w oparte na wiedzy teorie przewagi konkurencyjnej.

D'Aveni identyfikuje sześć dynamicznych interakcji strategicznych, które napędzają konkurencję na tej arenie:

• przechwytywanie korzyści wynikających z bycia pierwszym na rynku;
• naśladownictwo i doskonalenie przez naśladowców;
• tworzenie przeszkód dla naśladowania;
• pokonywanie przeszkód;
• transformacja lub skakanie;
• integracja pionowa w dół.

Ruchy czasowe opierają się na zneutralizowaniu lub zniszczeniu przewagi przeciwnika. Pierwszy poruszający się próbuje stworzyć przeszkody dla naśladowania przez kolejnych naśladowców. Zwolennicy replikują bazę zasobów lidera i pokonują te przeszkody. Stopniowo stają się lepsi i szybsi w naśladowaniu, aż wiedza staje się towarem lub „ stawką stołową ”.

Pierwszy z nich przyjmuje następnie strategię przeskakiwania innowacji, opierając się na dużych przewagach technologicznych, które wymagają całkowicie nowych zasobów i know-how. Posunięcia te stają się coraz bardziej kosztowne i ryzykowne dla firmy. Ostatecznie ze względu na szybkość, z jaką naśladowcy doganiają, strategia skaczącego żaby staje się nie do utrzymania.

Trzy główne wnioski, jakie można wyciągnąć z dziedziny timingu i know-how, to:

1. Prędkość. Ten cykl dynamicznych interakcji strategicznych przyspiesza, powodując coraz częstsze transformacje, ruchy przeskakujące i pionową integrację w dół. Wiedza/know-how utowarowia się szybciej, a przewaga pierwszego gracza również szybciej zanika.
2. Agresywność. Chociaż wiele z tych przewag związanych z wyczuciem czasu i know-how pojawia się w pięciu siłach Portera jako statyczne bariery wejścia, hiperkonkurencja skłania potencjalnych uczestników do wykorzystania tych przewag do niszczenia, neutralizowania lub kwestionowania mocnych stron rywali. Model Portera reprezentuje firmy o ugruntowanej pozycji w obronie. Model D'Aveniego reprezentuje osoby z zewnątrz, które chcą wejść lub rozwinąć swoją pozycję.
3. Imitacja i doskonalenie. Chociaż często dyskutuje się o imitacji, dodanie przez D'Aveniego słowa „ulepszenie” zmienia pole gry. Podczas gdy wielu autorów omawia tylko czystą imitację (podróbki), D'Aveni zauważa, że ​​często ulepszenia wprowadzane przez naśladowców zmieniają charakter gry.

twierdze

Trzecia arena to twierdze – produkt firmy i pozycja geograficzna najlepiej chroniona przez bariery wejścia i substytuty. Bariery te obejmują korzyści skali, zróżnicowanie produktów, inwestycje kapitałowe, koszty zmiany, dostęp do kanałów dystrybucji, korzyści kosztowe inne niż skala oraz politykę rządu.

Firmy konkurują o różne pozycje w swojej przestrzeni konkurencyjnej. Przestrzeń konkurencyjną można odwzorować za pomocą dwuwymiarowej siatki opartej na produkcie (wiersze) i geografii (kolumny). Firmę i jej rywali można zwizualizować, wykreślając ich na tej siatce. Jeśli jakakolwiek firma zdobędzie znaczący udział w rynku w określonej pozycji geograficznej produktu, stworzy twierdzę, którą będzie próbowała chronić za pomocą własnych barier wejścia. Gdy firma zbuduje bezpieczną twierdzę, zwykle dywersyfikuje się wokół tego rdzenia, aby stworzyć strefę wpływów. Każda pozycja geograficzna produktu powinna mieć cel obronny lub ofensywny, taki jak odpowiednio strefy buforowe i pozycje wysunięte.

Firmy starają się zajmować pozycje, które nie tylko pozwalają im chronić swoją główną twierdzę, ale także umożliwiają uderzenia w główne lub strefy buforowe rywali. Często niektóre strefy wpływów nakładają się na siebie. Jeśli to zrobią, mogą ostatecznie zdecydować się na milczący podział rynku. W przeciwnym razie firmy nieustannie angażują się w potyczki, wykorzystują sojuszników do prowadzenia „wojny zastępczej” lub kontynuują dywersyfikację, dopóki nie staną się zbyt rzadkie. Wiele innych strategii dynamicznej strategicznej interakcji twierdz zostało odkrytych w badaniach empirycznych przez D'Aveniego.

Nie wszystkie firmy są w stanie stworzyć twierdzę lub strefę wpływów. Jednak firmy niszowe tworzą twierdze lub strefy wpływów w małych skrawkach konkurencyjnej przestrzeni. Podobnie nie wszystkie branże można opisać hiperkonkurencją. Przewagi konkurencyjne mogą być zinstytucjonalizowane przez regulacje rządowe i patenty, dając firmom trwałe bariery wejścia i lokalne monopole.

D'Aveni odkrył, że bycie hiperkonkurencyjnym nie jest ani czarne, ani białe. Niektóre branże są hybrydami. Firmy mogą ustanowić odprężenie, stosując oligopolistyczne z wybraną grupą konkurentów, aby uwolnić zasoby na hiperkonkurencję z różnymi rywalami lub wejść na nowe rynki. Na przykład w latach 90. amerykańskie firmy samochodowe na ogół nie konkurowały ze sobą agresywnie, aby mogły skupić się na rywalizacji z azjatyckimi rywalami. Również w latach 90. trzy duże linie lotnicze ( Delta , United , American ) przejęło upadające przedsiębiorstwa lotnicze w taki sposób, że ostatecznie uzyskały mniej więcej równe udziały w rynku i kilka stosunkowo niekwestionowanych portów lotniczych. To pozwoliło im uwolnić środki na hiperkonkurowanie z Continental , Northwest , Trans World Airlines , Eastern i Pan Am , doprowadzając niektóre z nich do bankructwa. Ponieważ ci słabsi rywale zawiedli, wielka trójka nadal zdobywała bramki pozostawione przez rywali, co skutkowało wzmocnieniem oligopolu wśród wielkiej trójki. To następnie uwolniło zasoby dla wielkiej trójki, aby mogła konkurować o trasy międzynarodowe.

Arena twierdz jest najlepszym przykładem podejścia dynamicznego i statycznego. W koncepcji „pięciu sił” Portera bariery wejścia są obecne lub nie, a jeśli są obecne, zmniejszają zagrożenie ze strony nowych podmiotów wchodzących do branży w celu zwiększenia konkurencji. Z drugiej strony strategiczne interakcje D'Aveniego zakładają strategie skoków przekraczanie, prześlizgiwanie się pod lub omijanie barier wejścia, tak że nawet w obecności silnych barier wejścia firmy zasiedziałe nie powinny czuć się bezpiecznie.D'Aveni sugeruje, że firmy muszą jednoznacznie zasygnalizować zamiar obrony swoich bastionów lub alternatywnie ataku na te ich rywali. Model D'Aveniego dotyczący stref wpływów i równowagi sił bada zupełnie nowy poziom konkurencji. W przeciwieństwie do tych, którzy przyjrzeli się kontaktom na wielu rynkach, model D'Aveniego nie przewiduje wzajemnej wyrozumiałości jako jedynego wyniku wielorynkowego Przekonuje, że w niektórych przypadkach kontakty wielorynkowe będą skutkować eskalacją rywalizacji, gdy kontakty te stworzyły odrębne koalicje z nierównowagą sił lub gdy koalicjom brakuje spójności.

Arena twierdz odwzorowuje bariery wejścia Portera w modelu pięciu sił, ale znowu model hiperkonkurencji jest raczej dynamiczny niż statyczny. Bariery wejściowe można wznosić na wiele sposobów, ale chociaż bariery wejściowe mogą tymczasowo spowolnić rywali, zdeterminowani przeciwnicy zawsze mogą znaleźć sposób na obejście lub przeskoczenie przez bariery wejściowe, stosując różnorodne taktyki. D'Aveni zidentyfikował osiem strategicznych interakcji na tej arenie:

• bariery budowlane;
• rozpoczynanie najazdów na twierdzę konkurencji;
• sprawujący urząd krótkoterminowe odpowiedzi na atak partyzancki na swoim terenie;
• opóźniona reakcja urzędującego;
• pokonywanie barier;
• długoterminowe kontrodpowiedzi na atak;
• powolni uczniowie i reakcja urzędującego na uczestników, którzy nie rozumieją wiadomości;
• i niestabilne stanowiska.

Z biegiem czasu twierdza ulega erozji w miarę pokonywania barier wejścia. D'Aveni zgadza się z Peterem Druckerem , który od dawna doradzał, że rolą marketingu jest innowacja i tworzenie nowych rynków. Innowacja zaczyna się od porzucenia starego i przestarzałego. Era planowania strategicznego szybko przechodzi w erę organizacyjnego uczenia się. Podobnie D'Aveni wzywa menedżerów do ponownego rozważenia i ponownej oceny wykorzystania tego, co uważa za stare strategiczne narzędzia i maksymy.

Ostrzega przed niebezpieczeństwami związanymi z zaangażowaniem się w określoną strategię lub kierunek działania. Elastyczny, nieprzewidywalny gracz może mieć przewagę nad nieelastycznym, zaangażowanym przeciwnikiem. D'Aveni zauważa, że ​​w warunkach hiperkonkurencji pogoń za strategiami ogólnymi daje w najlepszym razie krótkoterminową przewagę. Zwycięskie firmy to te, które z powodzeniem wspinają się po drabinie eskalacji konkurencji, a nie te, które utwierdzają się w ustalonej pozycji. D'Aveni jest również krytyczny wobec modelu pięciu sił. Twierdzi, że najlepszą barierą wejścia jest utrzymanie inicjatywy, a nie podjęcie defensywnej próby wykluczenia nowych podmiotów.

Arena twierdz oferuje szeroki zestaw opcji umożliwiających pokonywanie barier wejścia, które kiedyś zapewnią długoterminową przewagę konkurencyjną. Zasadniczo hiperkonkurencja zmieniła wrażenie kamiennych twierdz zamkowych w zamki z piasku, zawsze podatne na nowe przypływy i ciągłą odbudowę. Co ważne, nie przedstawiał rywalizacji o twierdze jako bezowocnej, ale przejściowej.

Głębokie kieszenie

Teoria hiperkonkurencyjności przedstawia arenę głębokich kieszeni jako nieopartą na niepodważalnych przewagach. Konwencjonalne poglądy mówią, że duże firmy mają kilka głębokich zalet, w tym większy margines błędu, zasięg globalny lub krajowy, siłę polityczną, siłę rynkową i siłę finansową. „Hiperkonkurencja zapewnia strategie, które doradzają zarówno dużym firmom z głębokimi kieszeniami, jak i małemu, zwinnemu konkurentowi.”

Wychodząc od konwencjonalnego poglądu, D'Aveni sugeruje, że firmy mogą czerpać przewagę dzięki większej bazie zasobów i większej koncentracji uwagi, aby zmiażdżyć mniejszego konkurenta brutalną siłą. Te zalety można jednak dość szybko zneutralizować. „Na przykład konkurenci mogą korzystać z fuzji i przejęć, aby uzyskać równorzędne lub nawet głębsze kieszenie… Alternatywnie, umowy franczyzowe i partnerskie mogą zneutralizować przewagę [głębokiej kieszeni]… A duże firmy zawsze stoją w obliczu potencjalnego antykonkurencyjnego działania prawne rządu”.

Strategiczne interakcje na tej arenie obejmują „wypędzanie ich”, wykorzystywanie sądów lub Kongresu do wykolejenia firmy z głęboką kieszenią, udaremnianie przez dużą firmę pozwu antymonopolowego, neutralizowanie przez małe firmy przewagi wynikającej z głębokiej kieszeni oraz powstanie wyrównawczej moc.

Chociaż arena głębokich kieszeni jest najmniej godna uwagi z tych czterech, daje małej firmie nadzieję w starciu z Microsoftem lub Google. „Świat zmienia się bardzo szybko… wielcy już nie pokonają małych… to szybko pokona powolnego”. Na arenie głębokiej kieszeni D'Aveni dochodzi do wniosku, że salceson nie może się równać z mózgiem.

Hiperkonkurencja a strategia tradycyjna

Strategia hiperkonkurencyjna różni się od teorii strategii Modelu Pięciu Sił / teorii oligopolu na co najmniej cztery charakterystyczne sposoby.

Strategia interesariuszy

Teoria strategii Model Pięciu Sił / oligopol promuje przyjazne stosunki z rywalami, aby zapobiec konkurencji lub ją spowolnić. Sprzyja budowaniu oligopolistycznych transakcji między rywalami przy jednoczesnym zwiększaniu marż poprzez zmniejszanie siły dostawców i nabywców. Hiperkonkurencja inspiruje coś przeciwnego. Sprzyja zaciekłej i szybszej konkurencji między rywalami, jednocześnie generując marże, tworząc wartość dla klientów i tworząc sojusze z dostawcami. Podsumowując, model pięciu sił dobrze traktuje rywali, a źle traktuje dostawców i klientów. Model hiperkonkurencji traktuje klientów i dostawców przyzwoicie, a rywali traktuje agresywnie.

Istota przewagi konkurencyjnej

Krajowe oligopole i ich długofalowa, trwała przewaga zostały zniszczone przez zagraniczną konkurencję, napływ technologii i inne destrukcyjne siły, które utrudniały utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Hiperkonkurencja opiera się na niezrównoważonych, tymczasowych przewagach konkurencyjnych. Istnieje wiele dowodów w literaturze finansowej, księgowej, ekonomicznej i strategicznej, które sugerują wzrost tymczasowych korzyści. W makroekonomii badania wykazały stały wzrost wielkości zmienności wzrostu bezrobocia, sprzedaży, zarobków, nakładów inwestycyjnych i całkowitej produktywności czynników produkcji od 1950 r., co sugeruje, że trwała przewaga konkurencyjna staje się coraz trudniejsza. W finansach badania udokumentowały wzrost zmienności stóp zwrotu z amerykańskich akcji. W literaturze dotyczącej strategii Thomas i D'Aveni również stwierdzili zwiększoną zmienność i skrócony czas trwania zwrotów z akcji w latach 1950-2002.

W kilku badaniach przewaga konkurencyjna uznanych liderów branży stała się krótsza w czasie i bardziej podatna na erozję. Stwierdzono, że erozja udziału w rynku i detronizacja liderów rynkowych są częstsze w miarę upływu czasu, co wskazuje, że nawet najbardziej ugruntowani i dochodowi gracze doświadczają utraty przewagi konkurencyjnej.

Związek między rywalizacją a wydajnością

Hiperkonkurencja sugeruje, że zwiększona rywalizacja prowadzi do wyższych wyników, podczas gdy teoria oligopolu / Model Pięciu Sił sugeruje, że zmniejszona rywalizacja wiąże się z wyższą wydajnością. LG Thomas odkrył, że rywalizacja i wyniki były pozytywnie skorelowane w ponad 200 branżach produkcyjnych w latach 1950-1996, co potwierdza teorię hiperkonkurencyjności.

Związek między rywalizacją a wynikami jest kontrowersyjny. Podczas gdy Porter zalecał zachowanie oligopolistyczne, które opiera się na założeniu, że większa konkurencja prowadzi do niższych wyników. Jednak w swoim obszernym badaniu gospodarek narodowych (1990) stwierdził coś przeciwnego. Kraje o najwyższym poziomie hiperkonkurencji radziły sobie lepiej na światowych rynkach niż kraje zdominowane przez oligopole.

Istnieje wiele powodów, dla których wysoka wydajność i wysoka rywalizacja są liczne. Obejmują one wiele znaczących korzyści płynących z konkurencyjnego, agresywnego podejścia. Dzięki ciągłemu ulepszaniu produktu firma zapewnia swoim klientom najwyższą wartość i generuje nowy popyt. Agresywna seria działań opóźnia również reakcje rywali i tworzy tymczasowe pozycje monopolistyczne, umożliwiając firmom naliczanie wyższych cen i uzyskiwanie wyższych marż zysku. L. G. Thomas znalazł dowody na to, że z biegiem czasu wariancja zysków wewnątrz branży wzrosła, co sugeruje, że pozytywny związek między rywalizacją a wynikami w branży jest częściowo spowodowany niewielką liczbą firm, które dysponują zasobami pozwalającymi opanować sztukę hiperkonkurencji. Firmy, które są elastyczne i są w stanie ponieść koszty agresywnych działań, wygrywają, ale koszty agresywności mogą wzrosnąć wraz ze wzrostem tempa konkurencji. Istnieją nieefektywności spowodowane pośpiesznym planowaniem i realizacją, w tym błędami, złym osądem i brakiem koordynacji między działami i dostawcami.

Konkurencyjna agresywność z pewnością może być zwycięską strategią na nowo rozwiniętych rynkach lub w bardzo dynamicznych branżach, takich jak elektronika użytkowa, biotechnologia i farmaceutyka. „Zgromadziliśmy wiele dowodów na to, że agresywność ma znaczenie, że naprawdę poprawia wyniki, zwłaszcza w tych bardzo dynamicznych środowiskach” — mówi Goce Andrevski, profesor nadzwyczajny i wybitny wykładowca strategii w Smith School of Business. Zgodnie z ustaleniami firmy LG Thomas dotyczącymi branży, agresywność konkurencyjna opłaca się firmom dysponującym odpowiednimi zasobami – takimi jak wiedza technologiczna oraz gęste sieci niezawodnych partnerów i dostawców. Opłaca się również, gdy firmy mają zasoby, aby w szybkim tempie generować szereg tymczasowych korzyści, nieustannie wprowadzając nowe produkty, obniżki cen, kampanie marketingowe lub podobne działania mające na celu stworzenie najwyższej wartości dla klientów, zmylenie rywali i zakłócenie zniszczyć lub zneutralizować podstawową kompetencję przeciwnika.

Zalecany typ działań strategicznych

Sekwencje tymczasowych przewag konkurencyjnych są sposobem na nabieranie rozpędu i niszczenie, kwestionowanie lub neutralizowanie w inny sposób kluczowych kompetencji oligopoli. Na przykład hiperkonkurencja obejmuje podważanie podstawowych kompetencji liderów branży, wykorzystywanie własnych słabości w celu wywołania zaskoczenia oraz obejście barier wejścia, czyniąc je dyskusyjnymi.

Tradycyjna strategia często wykorzystuje analizę SWOT (mocne i słabe strony, szanse, zagrożenia) jako narzędzie do identyfikacji, pomiaru i wykorzystania kluczowych kompetencji. Analiza ta zazwyczaj sugeruje, że firmy wykorzystują, wzmacniają i wykorzystują swoje mocne strony, tj. swoje podstawowe kompetencje. I wykorzystanie tych mocnych stron przeciwko szansom, które wynikają ze słabości konkurentów. Nie można osiągnąć decydującego zwycięstwa, używając mocnych stron do atakowania słabości. Tradycyjne podejście pozostawia rywala nietkniętego i zarządza konkurencją w taki sposób, aby utrzymać jej poziom na niższym poziomie i zmniejszyć agresywność rywali, czyli zachowania, które wspierają istniejące oligopole.

Natomiast hiperkonkurencja zachęca do wykorzystywania mocnych stron przeciwko mocnym stronom rywali. Aby odnieść sukces w atakowaniu mocnych stron rywala, firma musi budować swoje słabe strony, aby atak był niespodzianką. W hiperkonkurencji możliwe są tylko przejściowe korzyści. Sugeruje to zaskakującą implikację, że wykorzystywanie kluczowych kompetencji jest błędem w hiperkonkurencji, ponieważ te mocne strony często zamieniają się w wady obciążające firmę zasobami, które powodują brak elastyczności.

Prawdziwie decydujące zwycięstwa pochodzą tylko z przytłaczających sił. W większości przypadków firmy przed atakiem na siłę rywala przygotowują się do kontrataków i budują swoje słabości. Niszczenie lub osłabianie mocnych stron rywali umożliwia firmom podkopywanie, neutralizowanie lub ostatecznie kwestionowanie ich przewag. W obliczu bezlitosnych, miażdżących ataków rywale mogą również odczuwać wyczerpanie i demoralizację, gdy nieustannie starają się dogonić hiperkonkurenta, który jest na wolności.

Zobacz też

• Ramy 7S D'Aveni

Dalsza lektura

• Plant, R. 2006. Hiperkonkurencja i zróżnicowanie . obejrzano 5.11.2010.
• D'Aveni, R & Gunther, R Hiperkonkurencja - Rywalizacja hiperkonkurencyjna . obejrzano 01.11.2010
• D'Aveni, Richard (1997). „Przebudzenie do nowej ery hiperkonkurencji” (PDF) . Kwartalnik Waszyngtoński; Bezpłatne pobieranie plików PDF . s. 183–195. Zarchiwizowane od oryginału (PDF) w dniu 28.07.2011 . Źródło 2010-11-07 . Od mikroczipów po chipsy kukurydziane, od oprogramowania po napoje bezalkoholowe, od pakowanych towarów po usługi dostarczania paczek — dyrektorzy obserwowali, jak intensywność i rodzaj konkurencji w ich branżach zmienia się w ciągu ostatnich kilku lat. Branże zmieniły się z wolno poruszających się, stabilnych oligopoli w środowiska charakteryzujące się intensywnymi i szybkimi ruchami konkurencyjnymi, w których konkurenci uderzają szybko za pomocą nieoczekiwanych, niekonwencjonalnych środków konkurowania.