Intraprzedsiębiorczość

Intrapreneurship to akt zachowywania się jak przedsiębiorca podczas pracy w dużej organizacji. Intraprzedsiębiorczość jest znana jako praktyka stylu zarządzania przedsiębiorstwem, który integruje podejście do podejmowania ryzyka i innowacji, a także techniki nagradzania i motywowania, które są bardziej tradycyjnie uważane za domenę przedsiębiorczości . Przedsiębiorczość korporacyjna jest bardziej ogólnym terminem odnoszącym się do działań przedsiębiorczych zachodzących w ramach istniejącej organizacji, podczas gdy intraprzedsiębiorczość odnosi się do indywidualnych działań i zachowań.

Definicja

Pinchot (1985) zdefiniował intraprzedsiębiorców jako „marzycieli, którzy coś robią. Ci, którzy biorą odpowiedzialność za tworzenie wszelkiego rodzaju innowacji w organizacji”. W 1992 r. Słownik dziedzictwa amerykańskiego przyznał, że popularne użycie nowego słowa, intrapreneur, oznacza „osobę w dużej korporacji, która bierze bezpośrednią odpowiedzialność za przekształcenie pomysłu w dochodowy gotowy produkt poprzez asertywne podejmowanie ryzyka i innowacje”. Na podstawie tych definicji bycie intraprzedsiębiorcą jest uważane za korzystne zarówno dla intraprzedsiębiorców, jak i dla dużych organizacji. Firmy wspierają intraprzedsiębiorców finansami i dostępem do zasobów korporacyjnych, podczas gdy intraprzedsiębiorcy tworzą innowacje dla firm.

Intraprzedsiębiorcy nie należy mylić z „ przedsiębiorcą wewnętrznym ”, czyli osobą, która przy tworzeniu firmy dąży bardziej do samorealizacji niż do zysków ekonomicznych. Dla wewnętrznych przedsiębiorców podstawową motywacją jest potrzeba realizacji ich wizji czegoś, czego świat potrzebuje, czegoś, co jest zgodne z ich wartościami.

Historia

Pierwsze pisemne użycie terminów „intrapreneur”, „intrapreneur” i „intrapreneurship” pochodzi z białej księgi z 1978 r., Intra-Corporate Entrepreneurship, autorstwa Gifforda Pinchota III i Elizabeth S. Pinchot. Później Norman Macrae , który przeczytał białą księgę, przypisał ten termin Giffordowi Pinchotowi III w numerze The Economist z 17 kwietnia 1982 roku . Pierwsze formalne akademickie studium przypadku przedsiębiorczości korporacyjnej lub intraprzedsiębiorczości zostało opublikowane w czerwcu 1982 r. Jako praca magisterska z zarządzania, autorstwa Howarda Edwarda Hallera, dotycząca wewnątrzprzedsiębiorczego utworzenia PR1ME Leasing w ramach PR1ME Computer Inc. (od 1977 do 1981). Te badania akademickie zostały później opublikowane jako studium przypadku przez VDM Verlag jako Intrapreneurship Success: A Prime Example . American Heritage Dictionary of the English Language zawiera termin „intrapreneur” w swoim trzecim wydaniu z 1992 r., a Pinchot jest pomysłodawcą tej koncepcji. Termin „intraprzedsiębiorczość” został użyty w popularnych mediach po raz pierwszy w lutym 1985 roku przez TIME artykuł w czasopiśmie „Here Come the Intrapreneurs”, a następnie w tym samym roku w innej dużej popularnej publikacji, był cytatem Steve'a Jobsa, prezesa Apple Computer, w wywiadzie dla Newsweeka z września 1985 roku artykuł, w którym cytuje go, jak powiedział: „Zespół Macintosha był tym, co jest powszechnie znane jako intrapreneurship; zaledwie kilka lat przed ukuciem tego terminu — grupa ludzi, którzy w istocie wracali do garażu, ale w dużej firmie. " W kontekście afrykańskim edukacja w zakresie przedsiębiorczości rozpoczęła się na początku lat 90. na Uniwersytecie w Kapsztadzie, a następnie na Uniwersytecie w Pretorii. Profesor Antonites Alexander, a później profesor Alain Ndedi byli jednymi z pierwszych uczonych prowadzących badania w tej dziedzinie. Badania profesora Alaina Ndedi Master zostały uznane przez BookAutority za jedną z najlepszych książek wszechczasów w dziedzinie intraprzedsiębiorczości ( https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books ).

Intraprzedsiębiorca pracowniczy

„Intraprzedsiębiorczość odnosi się do inicjatyw pracowniczych w organizacjach mających na celu podjęcie czegoś nowego, bez bycia o to poproszonym” (Ndedi, 2004). Dlatego intraprzedsiębiorca stawia na innowacyjność i kreatywność, przekształcając pomysł w dochodowe przedsięwzięcie, działając w środowisku organizacyjnym. Tak więc intraprzedsiębiorcy to przedsiębiorcy wewnątrz , którzy realizują cel organizacji. Intrapreneurship jest przykładem motywacji poprzez projektowanie pracy, formalnie lub nieformalnie. (Patrz również Korporacyjna przedsiębiorczość społeczna : intraprzedsiębiorczość w firmie, której celem jest wytwarzanie kapitału społecznego oprócz kapitału ekonomicznego.) Pracownicy, tacy jak dyrektorzy ds. mają zasoby, możliwości i bezpieczeństwo większej firmy, z których mogą korzystać. Uchwycenie w niewielkim stopniu dynamicznej natury zarządzania przedsiębiorczego (próbowanie różnych rzeczy do skutku, uczenie się na błędach, próba oszczędzania zasobów itp.) zwiększa potencjał statycznej organizacji bez narażania pracowników na ryzyko lub odpowiedzialność normalnie związaną z przedsiębiorcza porażka. Alain Ndedi (2004) w swoich badaniach odkrył, że istnieje pięć przyczyn rozwoju intraprzedsiębiorczości w organizacjach. (Ndedi, 2004; https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books )

Indywidualna charakterystyka intraprzedsiębiorcy

Ndedi (2004) identyfikuje myślenie „nieszablonowe” jako cechę charakterystyczną przedsiębiorców. Pinchot zauważa, że ​​intraprzedsiębiorcy mają wspólne cechy z przedsiębiorcami: motywację, kreatywność i proaktywność. Proponuje się korelację zachowań przedsiębiorczych z podejmowaniem ryzyka , innowacyjnością i proaktywnością , co zostało potwierdzone w jednym badaniu.

Pinchot odróżnia przywództwo konieczne w intraprzedsiębiorczości od przywództwa w menedżerach. Silne umiejętności przywódcze są potrzebne do wzmacniania zespołów i przekonywania innych do podążania za ich pomysłami i ich realizacji. Umiejętności przywódcze są również ważne, aby wspierać szybkie podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Menedżerowie wręcz przeciwnie, biorą pod uwagę więcej ryzyka niż niepewności i często działają w ramach ustalonych wzorców. Co więcej, tradycyjni menedżerowie czerpią swój autorytet z powyższego; intrapreneurs, z kolei, zaczynają bez uznania tego samego stopnia władzy.

Wraz ze wzrostem współpracy zdolność do współpracy prowadzi ostatecznie do organizacyjnego uczenia się w ramach nierutynowych procesów pracy. Wiele firm nie tylko wzmacnia pozycję menedżerów, ale także umożliwia pracownikom stanie się bardziej innowacyjnymi i elastycznymi nawet w trakcie ich codziennych czynności i rutynowych zadań. Dzięki upodmiotowieniu pracownicy stają się właścicielami swoich zadań. Na szerszym obrazie opisana jest koncepcja budowania tożsamości. Innymi słowy, pracownicy potrzebują możliwości dokonywania świadomych wyborów. Muszą przyjąć osobistą odpowiedzialność za swoje działania i ich konsekwencje, tak jak zrobiliby to tradycyjni przedsiębiorcy na różnych rynkach.

Charakter firmy dla intraprzedsiębiorczości

Zaproponowano pewne właściwości dyrektorów generalnych ułatwiające intraprzedsiębiorczość. Na przykład przedsiębiorczość wewnętrzna lub przedsiębiorczość korporacyjna występuje częściej w firmach kierowanych przez dyrektorów generalnych zorientowanych na przyszłość, przywództwo transformacyjne oraz dyrektorów generalnych wyznających określone wartości i ideologie. Sugerowano, że intuicyjne podejmowanie decyzji strategicznych przez kierownictwo wykonawcze, które łączy odmienne elementy informacji, wspomaga przedsiębiorczość korporacyjną w porównaniu z podejmowaniem decyzji opartych na większej ilości informacji.

Wielu, w tym George Kliavkoff (prezes MGM), uważa, że ​​silna kultura intraprzedsiębiorców wynika z trzech kluczowych koncepcji: odgórnego wsparcia dla intraprzedsiębiorczości (mandat wykonawczy), kreatywnej struktury i cierpliwego kapitału. Kierownictwo firmy jest ostatecznie odpowiedzialne za zapewnienie warunków, które ułatwiają indywidualną postawę intraprzedsiębiorczą w celu otwarcia umysłów pracowników. (patrz także kultura otwartej innowacji).

Zakładając, że istnieją inne warunki wstępne dla działalności przedsiębiorczej, dostęp do zasobów korporacyjnych i innych pracowników umożliwia przedsiębiorcom przekształcenie możliwości w innowacje o wysokim potencjale.

Przykłady

Jednym z najbardziej znanych przykładów intraprzedsiębiorczości jest grupa „ Skunk Works ” w firmie Lockheed Martin . Grupa została pierwotnie nazwana na cześć odniesienia w kreskówce i została po raz pierwszy zebrana w 1943 roku, aby zbudować myśliwiec P-80 . Ponieważ projekt miał ostatecznie stać się częścią działań wojennych , był wewnętrznie chroniony i tajny. Dyrektorem tej grupy był Kelly Johnson , znany później z 14 zasad intraprzedsiębiorczości Kelly'ego.

Innym przykładem może być firma 3M , która zachęca do wielu projektów w firmie. Dają pracownikom pewną swobodę tworzenia własnych projektów, a nawet dają im fundusze do wykorzystania na te projekty. (W czasach swoich założycieli firma HP miała podobne zasady i właśnie taką sprzyjającą innowacjom atmosferę oraz reputację intrapreneurial). Oprócz firmy 3M, Intel ma również tradycję wdrażania intrapreneurship. Google jest również znany z tego, że jest przyjazny dla przedsiębiorców, pozwalając swoim pracownikom poświęcić do 20% swojego czasu na realizację wybranych przez siebie projektów.

Inne firmy, takie jak Xerox , Virgin , Siemens czy Microsoft , również poszukują unikalnych rozwiązań promujących przedsiębiorczość korporacyjną we własnych biznesach, np. poprzez rozwijanie odrębnych działów badawczo-rozwojowych. Firma Siemens-Nixdorf przyjęła inne podejście, opracowując dwuletni program korporacyjny mający na celu przekształcenie 300 menedżerów w intraprzedsiębiorców, zdolnych do dostrzegania nowych możliwości biznesowych o znaczącym potencjale.

Badanie studium przypadku Kantera i Richardsona „Engines of Progress” opisuje, w jaki sposób Ohio-Bell zachęcał do zachowań wewnątrzprzedsiębiorczych poprzez rozwój systemu innowacji o nazwie „Enter-Prize”. Pozornie program miał na celu generowanie innowacji, ale projekt był bardziej kulturalny niż finansowy.

CISCO poprowadziło Innovation Everywhere Challenge w celu zbudowania korporacyjnej kultury innowacji w 2016 roku. Zaoferowało zwycięzcom 50 000 USD w gotówce (25 000 USD na nasiona, 25 000 USD nagrody) i 3 miesiące płatnego urlopu. Trzy zaprezentowane pomysły obejmowały wideokonferencje w wirtualnej rzeczywistości, programy zatrudniania osób niepełnosprawnych oraz pakiet produktywności mediów cyfrowych.

Intrapreneurship poprzez kreatywność Wipro w Indiach, małej firmy warzywnej, która stała się potęgą outsourcingu oprogramowania. Innym przykładem jest Tony Hsieh z Zappos , który zaczynał jako komercyjny sprzedawca obuwia i został dyrektorem generalnym Zappos, który rozwinął się w internetową firmę zajmującą się obsługą klienta.

Wyzwania

Największym wyzwaniem dla intraprzedsiębiorców jest radzenie sobie z „korporacyjnym systemem odpornościowym”. Wyrażenie to oznacza, że ​​korporacyjne struktury organizacyjne, takie jak biurokracja, hierarchia, zasady itp., nie wspierają kultury i zachowań intrapreneurial. Wiele firm ma trudności z zastosowaniem koncepcji intrapreneurship w swoich codziennych czynnościach ze względu na wysoki poziom zdefiniowanych zadań i harmonogramów, które odstraszają szanse na szczęście i uznanie nowych pomysłów. Kwestie związane z ściśle określonym harmonogramem oraz brakiem niezbędnego czasu i miejsca na tworzenie pomysłów są również podkreślane w artykule Sushain Pandit (2015). Kawasaki (2006) podkreśla również brak nagród za zachowania przedsiębiorcze jako czynnik demotywujący do poszukiwania nowych pomysłów.

Porażka lub strach przed porażką to kolejny powód, dla którego organizacje nie stają się bardziej przedsiębiorcze. Wladawsky-Berger (2010) stwierdził, że firmy działają w celu ochrony zasobów poprzez unikanie ryzyka i karanie niepowodzenia. Rezonuje to z ramami zaproponowanymi przez Ahuję i Lamperta (2001), które wyjaśniają, dlaczego firmom nie udaje się opracować przełomowych wynalazków. Zgodnie z ramami, w dużych firmach istnieje tendencja do faworyzowania znanych i dojrzałych technologii, a także poszukiwania nowych pomysłów, które są podobne do istniejących rozwiązań. Autorzy proponują inwestowanie w rozwój nowych i powstających technologii, ponieważ zwiększy to prawdopodobieństwo przełomowych wynalazków. Jednak w ich modelu brakuje sposobów budowania na pomysłach. Wręcz przeciwnie, Irlandia i in. (2009) przedstawiają model konceptualizujący strategię CE. Ich model uwzględnia trzy główne elementy: wizję przedsiębiorczości, strukturę organizacyjną i zachowanie, z których wszystkie wpływają na siebie i wzajemnie się uzupełniają. Autorzy twierdzą, że czynniki te należy dostosować na trzech poziomach: na poziomie organizacji, na poziomie top-menedżerów oraz na poziomie pozostałych pracowników. Oznacza to, że skuteczna strategia CE nie może być dyktowana przez top-menedżerów, tylko przez nich inicjowana. Czyniąc to, muszą stworzyć strategię CE na podstawie interakcji między wizją przedsiębiorczości, pro-przedsiębiorczą architekturą i przedsiębiorczym zachowaniem. Choć wielu menedżerów boi się radykalnych zmian, często są one jedynym sposobem na rozwój firm.

Jones i Butler (1992) stwierdzili, że ze względu na wielkość organizacji, wiek i złożone funkcje, przedsiębiorczość i zarządzanie są często rozdzielone. Ich różne poziomy tolerancji na ryzyko (tj. menedżerowie mają tendencję do unikania ryzyka, podczas gdy przedsiębiorcy pracują w niepewnych warunkach) generalnie powodują, że menedżerowie karzą za niepowodzenia. Ponadto brak nagród i biurokracja prowadzą do zewnętrznej przedsiębiorczości. W rezultacie intraprzedsiębiorcy często rezygnują z pracy i zakładają własne firmy. Behrens i Patzelt (2015) twierdzą, że można by temu zapobiec, wybierając na poprzednich stanowiskach menedżerów z doświadczeniem porażek. Smedley (2013) sugeruje również, że tworzenie struktury dla nowych pomysłów zależy od osobistych doświadczeń i postawy menedżerów. Podaje przykład SAP , firma, która twierdzi, że świętuje porażkę. Jednym z uznanych podejść do osiągnięcia tego celu jest sesja „Chciałbym/Lubię”: stwierdzenia „Lubię” oznaczają uznanie nowych projektów, podczas gdy stwierdzenia „Chciałbym” dotyczą tego, jak można coś zrobić w inny sposób.

Rozpoznawanie Intraprzedsiębiorców

Intraprzedsiębiorcy często pozostają ukryci i nierozpoznani, ponieważ często przejawiają zachowania sprzeczne z tym, co uważa się za „korporacyjne”. Accenture twierdzi, że rozpoznawanie i wspieranie intraprzedsiębiorców jest największym wyzwaniem dla Entrepreneurial Leadership. Jednak Sinha & Srivastava może mieć rozwiązanie. Badanie Sinha i Srivastava ocenia czynniki osobowości, takie jak ekstrawersja; wartości pracy, takie jak potrzeba stymulacji intelektualnej i kreatywności; oraz czynniki społeczno-kulturowe, takie jak indywidualizm i dystans władzy oraz związek między tymi czynnikami a orientacją wewnątrzprzedsiębiorstwa organizacji (stopień, w jakim pracownicy działają w sposób przedsiębiorczy w swoim miejscu pracy). Wyniki badania wskazują na silny związek między tymi czynnikami osobowości a orientacją wewnątrzprzedsiębiorczą organizacji. W praktyce oznacza to, że organizacje mogą wpływać na swoją Orientację Intrapreneurial poprzez selekcję podczas rekrutacji oraz poprzez ciągłe szkolenia i rozwój.

Dlaczego intraprzedsiębiorczość jest zagadnieniem współczesnym i jak praktycy wykorzystują tę wiedzę?

Intrapreneurship to współczesny problem o pilnym znaczeniu dla menedżerów przedsiębiorstw. Antoncic i Hisrich doszli do wniosku, że intrapreneurship ma pozytywny wpływ na wzrost i rentowność organizacji. W związku z tym organizacje, które budują struktury i osadzają wartości wspierające intraprzedsiębiorczość, częściej mają wysoką orientację wewnątrzprzedsiębiorczą i mają większe szanse na rozwój niż organizacje o niskiej orientacji wewnątrzprzedsiębiorczej. Organizacje wewnątrzprzedsiębiorcze są bardziej innowacyjne, stale się odnawiają, a to proaktywne podejście prowadzi do nowych przedsięwzięć biznesowych. Ich odkrycia wskazują, że intraprzedsiębiorczości może być szczególnie korzystne dla gospodarek w okresie przejściowym.

Antoncic i Hisrich odkryli, że dobrej jakości otwarta komunikacja w połączeniu z formalną strukturą i wspierana przez analizę środowiska i wsparcie zarządzania pomoże organizacji stać się bardziej intraprzedsiębiorczą. Barringer i wsp. popierają to twierdzenie i opisują związek między przedsiębiorczością korporacyjną a zarządzaniem strategicznym. Odkryli, że następujące zmienne mogą wpływać na organizację: intensywność skanowania, elastyczność planowania, horyzont planowania, umiejscowienie planowania i atrybuty kontroli. Ankieta McKinsey potwierdza pogląd, że organizacje z formalnym procesem odnotowują wyższe wskaźniki sukcesu.

Ogólnie rzecz biorąc, akademickie podejście do intraprzedsiębiorczości opiera się głównie na reorganizacji całej firmy, wymaganej do wspierania intraprzedsiębiorczości. Z kolei korporacyjny pogląd jest często taki, że innowacja jest środkiem, a nie celem. Jest to opisane w Capozzi i in. gdzie motorem innowacji jest strategiczna potrzeba rozwoju podstawowej działalności. W związku z tym często występuje różnica w używanym słownictwie między naukowcami preferującymi intraprzedsiębiorczość, a praktykami mówiącymi o innowacjach.

Praktykujący menedżerowie, którzy chcą zwiększyć orientację wewnątrzprzedsiębiorczą swojej organizacji lub zdolność organizacji do innowacji, mogą zapoznać się z „Nowym modelem innowacji” Altringera; polega to na odnoszących sukcesy przedsiębiorcach ułatwiających sesje innowacyjne. To pragmatyczne podejście opiera się na interwencjach w odpowiednim czasie w celu wygenerowania innowacyjnych pomysłów, a nie na ogólnofirmowej zmianie kulturowej wymagającej przeprojektowania organizacyjnego. Innym podejściem do wypełniania luki między praktykami a środowiskiem akademickim jest model zaproponowany przez Anthony'ego i in. Minimum Viable Innovation System (MVIS) to próba uchwycenia istoty modeli akademickich i zademonstrowania, w jaki sposób organizacje mogą wdrożyć MVIS w ciągu 90 dni

Przyjęcie

Koch (2014) twierdzi, że intraprzedsiębiorcy są „tajną bronią” świata biznesu. Niektórzy uważają, że sytuacja, w której wszyscy wygrywają, polegająca na motywacji wewnątrzprzedsiębiorczej prowadzącej do korzyści korporacyjnych, jest idealistyczna. Smedley twierdzi, że tylko kilka firm wie, jak zachęcić intraprzedsiębiorców.

Zobacz też

• Korporacyjna przedsiębiorczość społeczna
• Przedsiębiorca
• Lean Startup
• Projekt Skunkworks

Linki zewnętrzne

• Instytut Intraprzedsiębiorczości
• Intrapreneurship — małe notatki biznesowe
• Akademia Przedsiębiorczości Korporacyjnej
• Konferencja Intraprzedsiębiorczości
• [1] Przedsiębiorca VS Intrapreneur - Wywiady z Intrapreneurs