Kontrakt psychologiczny

Kontrakt psychologiczny , koncepcja opracowana we współczesnych badaniach przez badacza organizacji Denise Rousseau , reprezentuje wzajemne przekonania, spostrzeżenia i nieformalne zobowiązania między pracodawcą a pracownikiem . Określa dynamikę relacji i szczegółowo określa praktyczność pracy do wykonania. Różni się od formalnej pisemnej umowy o pracę , która w większości określa wzajemne obowiązki i odpowiedzialność jedynie w ogólnej formie.

Chociaż artykuł Rousseau z 1989 roku, jak podkreślił Coyle-Shapiro, „miał duży wpływ na kierowanie współczesnymi badaniami”, koncepcja kontraktu psychologicznego została po raz pierwszy wprowadzona przez Chrisa Argyrisa (1960) — „Ponieważ brygadziści zdają sobie sprawę, że pracownicy w tym systemie będą dążyć do optymalnej produkcji pod biernym przywództwem, a ponieważ pracownicy zgadzają się, można postawić hipotezę, że między pracownikami a brygadzistami rozwinie się związek, który można nazwać „kontraktem psychologicznym „Pracownik utrzyma wysoką produkcję, niskie pretensje itp., jeśli brygadziści zagwarantują i będą przestrzegać norm nieformalnej kultury pracowniczej (tzn. .

Kontrakty psychologiczne są definiowane przez relacje między pracodawcą a pracownikiem, w których istnieją niepisane wzajemne oczekiwania dla każdej ze stron. Kontrakt psychologiczny jest raczej definiowany jako filozofia, a nie formuła czy obmyślony plan. Scharakteryzowanie kontraktu psychologicznego poprzez cechy takie jak szacunek, współczucie, obiektywizm i zaufanie. Kontrakty psychologiczne są tworzone przez przekonania na temat umów wymiennych i mogą pojawiać się w wielu różnych sytuacjach, które nie są konieczne w relacji pracodawca-pracownik. Ma jednak największe znaczenie w swojej funkcji określania relacji w miejscu pracy między pracodawcą a pracownikiem. W tym charakterze kontrakt psychologiczny jest istotnym, ale ukrytym porozumieniem, które definiuje relacje między pracodawcą a pracownikiem. Kontrakty te mogą w pewnych okolicznościach powodować pozytywne i błędne koła. Wielu uczonych definiuje kontrakt psychologiczny jako postrzeganą wymianę zgody między jednostką a drugą stroną. Kontrakt psychologiczny jest rodzajem relacji wymiany społecznej. Narysowano podobieństwa między kontraktem psychologicznym a teorią wymiany społecznej, ponieważ wartość związku jest określana na podstawie analizy kosztów i korzyści. Ukryty charakter kontraktu psychologicznego utrudnia jego zdefiniowanie, chociaż istnieje ogólny konsensus co do jego natury. Ten konsensus identyfikuje kontrakty psychologiczne jako „przyrzeczenie, dorozumiane, wzajemne, percepcyjne i oparte na oczekiwaniach”.

Na te kontrakty psychologiczne może wpływać wiele rzeczy, takich jak wzajemne lub sprzeczne moralności i wartości między pracodawcą a pracownikiem, siły zewnętrzne, takie jak teoria szturchnięcia, oraz siły względne, takie jak teoria sprawiedliwości Adamsa.

Historia

Kontrakt psychologiczny został zidentyfikowany w 1960 roku przez Argyrisa. Jednak dopiero w ciągu ostatnich dziesięciu do piętnastu lat stał się bardziej popularny i przeprowadzono więcej badań na ten temat. W miarę jak badania nad stosunkami przemysłowymi rozwijały się i stawały się coraz bardziej złożone, odkryto, że pracownicy mają większe szanse osiągać lepsze wyniki w określonych środowiskach pracy. Wczesne prace Fredericka Winslowa Taylora koncentrowały się na tym, jak zwiększyć wydajność pracowników. Opierając się na tym, Douglas McGregor opracował teorię X i teorię Y zdefiniowanie dwóch kontrastujących typów stylów kierowania, z których każdy był skuteczny w osiąganiu określonego celu. Te różne typy zarządzania zawierają różne kontrakty psychologiczne między pracodawcą a pracownikiem, jak opisano bardziej szczegółowo w „Tworzenie kontraktu psychologicznego”.

Prace Denise M. Rousseau, a później bardziej dogłębnie omówiły szczegóły i perspektywy kontraktu psychologicznego. Sandra L. Robinson wskazała, że ​​pracownicy często zgłaszali naruszenie kontraktu psychologicznego w ciągu kilku lat od objęcia stanowiska, a skutki naruszenia kontraktu negatywnie wpłynęły na produktywność i retencję pracowników.

Maslach, Schaufeli i Leiter stwierdzili w 2001 roku:

„Obecnie od pracowników oczekuje się, że będą dawać więcej czasu , wysiłku , umiejętności i elastyczności , podczas gdy otrzymają mniej pod względem możliwości kariery , zatrudnienia na całe życie , bezpieczeństwa pracy itd. Naruszenie kontraktu psychologicznego prawdopodobnie spowoduje wypalenie . ponieważ podważa pojęcie wzajemności , która ma kluczowe znaczenie dla utrzymania dobrego samopoczucia”.

Powstanie umowy

Tworzenie kontraktu psychologicznego to proces, w ramach którego pracodawca i pracownik lub przyszły pracownik rozwijają i udoskonalają swoje mapy mentalne od siebie. Zgodnie z zarysem faz tworzenia kontraktu psychologicznego proces kontraktowania rozpoczyna się przed samym zatrudnieniem i rozwija się w trakcie zatrudnienia. Wraz z rozwojem stosunku pracy rozwija się również kontrakt psychologiczny, który z czasem jest wzmacniany. Kontrakt psychologiczny jest jednak skuteczny tylko wtedy, gdy wyrażana jest na zasadzie dobrowolności. Przydaje się również do ujawnienia, jakich zachęt pracownicy mogą oczekiwać w zamian za zatrudnienie. Istnieją dwa rodzaje umów w zależności od charakteru relacji między pracownikiem a pracodawcą. Są to relacyjne kontrakty psychologiczne i transakcyjne kontrakty psychologiczne.

  • Transakcyjny kontrakt psychologiczny: koncentruje się bardziej na wyraźnych elementach kontraktu, nie uwzględniając zbytnio wewnętrznych motywacji pracowników. Są one bardziej powszechne w organizacjach o autorytatywnym stylu zarządzania i kontroli hierarchicznej. Stwierdzono, że umowy transakcyjne są „związane z karierowiczostwem, brakiem zaufania do pracodawcy i większym oporem wobec zmian”. Mają one charakter krótkoterminowy.
    • Niektórzy uczeni uważają teorię McGregora X być ściśle powiązanym z transakcyjnymi relacjami pracodawca-pracownik lub autorytarnym zarządzaniem, które są związane transakcyjnymi kontraktami psychologicznymi, których celem jest utrzymanie ludzi w pracy z powodów zewnętrznych i utrzymanie status quo.
  • Relacyjny kontrakt psychologiczny: podkreśla współzależność organizacji i poziomu wymiany społecznej. Te kontrakty psychologiczne mają zwykle charakter długoterminowy.
    • Teoria Y McGregora jest postrzegana w zarządzaniu partycypacyjnym , które podkreśla rolę przywództwa. Ma to podobieństwa z relacyjnymi kontraktami psychologicznymi pod względem powszechnego nacisku na zaangażowanie i wiarę w wewnętrzne motywacje ludzi, którzy mogą chcieć pracować z powodów wykraczających poza zwykłe pieniądze. Stwierdzono, że kontrakty relacyjne wiążą się z zaufaniem i zwiększoną akceptacją zmian.

Treść kontraktów psychologicznych różni się znacznie w zależności od kilku czynników, w tym stylu zarządzania, jak omówiono wcześniej. Zależy to również od rodzaju zawodu i różni się znacznie w zależności od etapu kariery; na przykład między absolwentami a menedżerami. Denise Rousseau przypisuje się nakreślenie tych 5 faz tworzenia kontraktu:

  1. Przed zatrudnieniem — wstępne oczekiwania pracownika kształtują się poprzez normy zawodowe i przekonania społeczne, na które mogą wpływać informacje zebrane na temat organizacji oraz sposób, w jaki niektóre zawody są przedstawiane w mediach.
  2. Rekrutacja – pierwszy przypadek dwukierunkowej komunikacji obejmującej wymianę obietnic między pracodawcą a potencjalnym pracownikiem podczas procesu rekrutacji.
  3. Wczesna socjalizacja - wymiana obietnic jest kontynuowana, a obie strony aktywnie kontynuują poszukiwanie informacji o sobie nawzajem za pośrednictwem wielu źródeł.
  4. Późniejsze doświadczenia- Procesy wymiany obietnic i poszukiwania informacji zwalniają, ponieważ pracownik nie jest już uważany za nowego. Na tym etapie mogą nastąpić zmiany w kontrakcie psychologicznym.
  5. Ocena – istniejący kontrakt psychologiczny jest oceniany i ewentualnie rewidowany oraz ustala się, czy konieczna jest rewizja. Zachęty i koszty rewizji wpływu zmian.

Model kontraktu psychologicznego ma zastosowanie nie tylko do relacji przełożony-podwładny, ale także do relacji biznesowych. W 2015 roku przeprowadzono badanie dotyczące franczyzy hotelowej. Franchising to umowa między właścicielem marki a franczyzobiorcą, która przyznaje franczyzobiorcy prawa do używania marki w zamian za opłatę. Z badania wynika, że ​​poza tym umowa franczyzowa zawiera niepisany kontrakt psychologiczny, na który składają się niepisane obietnice i zobowiązania obu stron.

Etapy rozwoju kariery

Stosunek pracy wyłania się z relacji międzyludzkich tworzonych w miejscu pracy. To, jak pracodawcy, przełożeni i menedżerowie zachowują się na co dzień, nie jest określone w umowie prawnej. Pracownicy powoli negocjują, co muszą zrobić, aby spełnić swoją część umowy i czego mogą oczekiwać w zamian. Negocjacje te są czasami jawne, np. podczas sesji oceny lub przeglądu wyników, ale częściej przybierają formę behawioralnych działań i reakcji, poprzez które strony badają i wyznaczają granice wzajemnych oczekiwań. Dlatego kontrakt psychologiczny określa, co strony zrobią, a czego nie zrobią i jak to zrobią. Kiedy oczekiwania stron są zgodne, wydajność prawdopodobnie będzie dobra, a poziom satysfakcji wysoki. Tak długo, jak utrzymują się wartości i lojalność, zaufanie i zaangażowanie będą zachowane.

Mapa, którą podążają strony, to rozwój zindywidualizowanej ścieżki kariery, która stawia pracownikowi jedynie rozsądne wymagania, przy odpowiednim wsparciu ze strony przełożonych i współpracowników, dotyczące poziomu wynagrodzenia, który jest ewidentnie godziwy dla osoby w tym wieku, wykształcenia tło i doświadczenie. Motywacja i zaangażowanie zostaną wzmocnione, jeśli transfery i awanse będą odbywały się w uzgodnionym terminie.

Kontrakt psychologiczny zmienia się w czasie. Ponieważ poziom pracy pracownika zmienia się w miarę postępów w karierze, zmienia się również kontrakt psychologiczny, który został zawarty na początku kariery. Gdy pracownik jest awansowany przez całą karierę, oczekuje więcej od swojego kontraktu psychologicznego, ponieważ wkłada więcej siebie w swoją pracę. Każdy etap kariery tworzy kolejny proces edycji umowy. Etapy obejmują ucznia, współpracownika, mentora, sponsora, eksplorację, ustanowienie, utrzymanie i wycofanie się. Szczegóły każdego kroku są następujące:

  1. Etap praktykanta – pracownicy są nowi w firmie i oczekuje się, że nauczą się, co mają robić na tym etapie, pod okiem osób na wyższych etapach. Pracownicy dokładają wszelkich starań, aby sprostać oczekiwaniom pracodawcy.
  2. Etap współpracownika — pracownicy na tym etapie pracują bardziej samodzielnie i wykonują zadania bez nadzoru. Pracują ciężej, aby udowodnić pracodawcy, że są w stanie samodzielnie wykonać zadania.
  3. Etap mentora — pracownicy na tym etapie mają możliwość nadzorowania praktykantów i kierowania nimi, jednocześnie wykonując własną pracę.
  4. Etap sponsorowania — pracownicy na tym etapie przyjmują role kierownicze i pomagają ulepszać firmę, zamiast nadzorować praktykantów, jak na etapie mentora.
  5. Etap eksploracji – Pracownicy na tym etapie są nowi i mają niejasną ścieżkę kariery oraz nie są pewni, czy pozostaną w tej samej organizacji. Szukają wskazówek i motywacji ze strony organizacji, aby pomóc im w podejmowaniu decyzji dotyczących ich przyszłości.
  6. Faza zakładania – pracownicy na tym etapie chcą ustabilizować się w swojej organizacji. Pracownicy chcą więcej obowiązków, więcej możliwości awansu i nagród opartych na wynikach.
  7. Faza utrzymania – pracownicy na tym etapie czują się tak, jakby ich rola w organizacji osiągnęła stagnację i zależy im na tym, by poza pracą zajmować się innymi rzeczami w życiu.
  8. Faza wycofania się – Pracownicy na tym etapie zbliżają się do końca swojej ścieżki kariery. Są bliscy przejścia na emeryturę, podejmują mniej pracy i pracują w wolniejszym tempie.

Badania przeprowadzone przez kanadyjskiego adiunkta i badacza psychologii Yani Likongo wykazały, że czasami w organizacjach budowany jest specyficzny kontrakt psychologiczny między pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym w celu stworzenia „nieformalnej umowy” dotyczącej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Te „umowy” wspierają ideę konstruktywistycznego podejścia obejmującego zarówno pracodawcę, jak i pracownika, opartego na sytuacji dawania i brania dla obu stron. Podobieństwa między kontraktem psychologicznym a teorią wymiany społecznej polegają na tym, że wartość związku jest określana na podstawie analizy kosztów i korzyści. Postawa pracownika wobec zmian w firmie, które prowadzą do zmian w kontrakcie psychologicznym. Stosunek pracownika do zmiany pracy jest bezpośrednio związany z kontraktem psychologicznym pracownika z przełożonym lub pracodawcą. Postawa i sposób myślenia pracownika o tym, jakie zmiany mogą przynieść mu korzyści, w jaki sposób mogą wpłynąć na kontrakt psychologiczny, jaki ma z kierownikiem.

Skutecznie zarządzana relacja będzie sprzyjać wzajemnemu zaufaniu między stronami, dopasowując cele i zobowiązania organizacji do celów i zobowiązań jej pracowników. Ale negatywny kontrakt psychologiczny może spowodować, że pracownicy będą rozczarowani, zdemotywowani i urażeni autorytaryzmem w ramach organizacji. Doprowadzi to do coraz bardziej nieefektywnej siły roboczej, której cele nie będą już odpowiadały organizacji, dla której pracują. Główną przyczyną rozczarowania jest zwykle to, że menedżerowie średniego szczebla chronią swój status i bezpieczeństwo w oczach swoich przełożonych, co może prowadzić do konfliktu interesów, gdy są oni zobowiązani do wypełniania swoich zobowiązań wobec podwładnych.

Naruszenie

Kontrakty psychologiczne w dużej mierze opierają się na dotrzymywaniu obietnic między pracodawcą a pracownikiem, przy czym podstawą wymiany społecznej jest zaufanie. Naruszenie kontraktu psychologicznego ma miejsce, gdy pracownicy spostrzegają, że ich firma lub jej agenci nie wywiązali się z tego, co ich zdaniem zostało obiecane, lub odwrotnie. Pracownicy lub pracodawcy, którzy dostrzegają naruszenie, prawdopodobnie zareagują negatywnie, ponieważ często może to skutkować natychmiastową reakcją nieufności ze strony drugiej strony. Reakcje mogą przybierać postać zmniejszonej lojalności, zaangażowania i zachowań obywatelskich organizacji. Uczucia te zwykle zwiększają negatywne napięcie w otoczeniu. Poczucie, że czyjś kontrakt psychologiczny został naruszony, może pojawić się wkrótce po wejściu pracownika do firmy lub nawet po latach satysfakcjonującej pracy. Do naruszenia umowy może dojść, gdy zmiany organizacyjne niekoniecznie będą korzystne dla pracowników ze względu na czynniki łagodzące, takie jak globalizacja i szybko zmieniające się rynki. Wpływ może być zlokalizowany i ograniczony, ale jeśli morale jest bardziej ogólne, wydajność organizacji może ulec pogorszeniu. Ryzyko naruszenia może zostać zmniejszone, gdy organizacja zna i szanuje umowy pracowników. Co więcej, jeśli działania organizacji są postrzegane jako niesprawiedliwe lub niemoralne, np. agresywne redukcje lub outsourcing powodujące znaczne bezrobocie, może również ucierpieć jej reputacja publiczna i wizerunek marki.

Bibliografia

  • Conway, Neil & Briner, Rob B. Zrozumienie kontraktów psychologicznych w pracy: krytyczna ocena teorii i badań . Oksford, Wielka Brytania: Oxford University Press, (2005)
  • Cullinane, Niall i Dundon, Tony. „Kontrakt psychologiczny: przegląd krytyczny”, International Journal of Management Reviews , 8 (2): 113–129 (2006).
  • Feldheim, Maria. Zmniejszenie . Referat przedstawiony na Południowo-Wschodniej Konferencji Administracji Publicznej, St. Petersburg, Floryda, 6–9 października (1999).
  • Rousseau, Denise M. Kontrakty psychologiczne w organizacjach: zrozumienie umów pisemnych i niepisanych . Tysiąc Oaks, Kalifornia: Sage (1995).
  • Gość, David E. „Czy kontrakt psychologiczny warto traktować poważnie?” Journal of Organizational Behavior , 19: 649–664 (1998).
  • LesterScott W; Kikul, Jill. „Kontrakty psychologiczne w XXI wieku: Co pracownicy cenią najbardziej i jak organizacje odpowiadają na te oczekiwania”. Planowanie zasobów ludzkich , 24(1): 10 (2001).
  • Body, John. „Negocjowanie 'kontraktu psychologicznego ' ”. Dziennik treningowy , sierpień 2000: 10. Jenna Pickup
  • Pascal Patrice, Moudiki. „Wpływ kontraktu psychologicznego na wydajność pracownika w instytucji finansowej”. lipiec 2019 r
  1. ^ a b Rousseau, DM (1989). Kontrakty psychologiczne i implikowane w organizacjach. Dziennik Obowiązków i Praw Pracowników, 2: 121-139.
  2. ^ Coyle-Shapiro, Jacqueline AM. i Parzefall, M. (2008) Kontrakty psychologiczne. W: Cooper, Cary L. i Barling, Julian, (red.) Podręcznik zachowań organizacyjnych SAGE. SAGE Publications, Londyn, Wielka Brytania, s. 17-34.
  3. ^ Chris Argyris, Zrozumienie zachowań organizacyjnych (Homewood, j.m.: Dorsey Press, 1960).
  4. ^ a b Chapman, Alan. „Kontrakt psychologiczny”, teoria, diagramy, definicje, przykłady w pracy, firmach, organizacjach i zarządzaniu. Businessballs Corp i Web. 20 października 2016 r.
  5. ^ abcd Rousseau , Denise M. ( 1998 ). „Problem” rozważanego kontraktu psychologicznego”. Dziennik zachowań organizacyjnych . 19 (S1): 665–671. doi : 10.1002/(sici)1099-1379(1998)19:1+<665::aid-job972>3.0.co;2-x – przez JStor.
  6. ^ Turnley, William H. i Daniel C. Feldman. „Ponowne zbadanie skutków naruszeń umów psychologicznych: niespełnione oczekiwania i niezadowolenie z pracy jako mediatorzy”. Dziennik zachowań organizacyjnych 21.1 (2000): 25-42. JStor. Sieć. 14 października 2016 r.
  7. ^ a b c d e f Gautier, Chantal (2015). Psychologia pracy . Strona Kogana. s. Rozdział 7 – przez ProQuest Ebook Central.
  8. ^ a b c George, Christen. Kontrakt psychologiczny: zarządzanie i rozwój grup zawodowych. Maidenhead, GB: Open University Press, 2010. Rozdział 1: Wprowadzenie do kontraktu psychologicznego. Pakiet ProQuest. Sieć. 14 października 2016 r.
  9. Bibliografia _ „Schemat, obietnica i wzajemność: elementy składowe kontraktu psychologicznego”. Journal of Occupational and Organizational Psychology . Tom 74, wydanie 4 listopad 2001 Strony 511–541. Sieć. 26 października 2016 r.
  10. ^ Rousseau, Denise M. „Rozważany problem” kontraktu psychologicznego. Dziennik zachowań organizacyjnych 19 (1998): 665-71. JStor. Sieć. 14 października 2016 r
  11. Bibliografia _ „Zaufanie i naruszenie kontraktu psychologicznego”. Kwartalnik nauk administracyjnych, tom. 41, nr 4 (grudzień 1996), s. 574-599. Sieć. 21 października 2016 r
  12. ^   Maslach, C .; Schaufeli W.; Leiter, M. (2001). "Wypalenie zawodowe". rok ks. Psychol . 52 (52): 397–422. doi : 10.1146/annurev.psych.52.1.397 . PMID 11148311 . Zobacz str. 409.
  13. ^ a b c d e George, Christen (2010). Kontrakt psychologiczny: zarządzanie i rozwój grup zawodowych . Maidenhead, GB: Open University Press. s. Rozdział 1 – przez ProQuest ebrary.
  14. ^ „Kontrakt psychologiczny i relacja franchisingu hotelowego” (PDF) . longdom.org . Źródło 6 sierpnia 2022 r .
  15. ^ „Analiza definicji„ franchisingu ”” . franzoom.com . 27 kwietnia 2012 . Źródło 6 sierpnia 2022 r .
  16. ^ Niski, Chin Heng (2016). „Czego i dlaczego chcą pracownicy? Badanie preferowanych przez pracowników elementów kontraktu psychologicznego na etapach kariery”. PsycINFO .
  17. ^ „Zarchiwizowana kopia” (PDF) . Zarchiwizowane od oryginału (PDF) w dniu 09.10.2016 . Źródło 2016-10-09 . {{ cite web }} : CS1 maint: zarchiwizowana kopia jako tytuł ( link )
  18. ^ Gautier, Chantal (2015). Psychologia pracy .
  19. Bibliografia _ „Co mnie to czeka? Perspektywa menedżerska dotycząca wpływu kontraktu psychologicznego na stosunek do zmiany”. Dziennik zarządzania organizacją .
  20. ^ abcd van den Heuvel, Sjoerd . i Rene Schalk „Związek między wypełnieniem kontraktu psychologicznego a oporem na zmiany podczas przemian organizacyjnych”. Journal of Experimental Botany 66,6 (2015): 283-313. Wyszukiwanie akademickie Ultimate. Sieć. 21 października 2016 r.
Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Psychological_contract&oldid=1138922260 ”