Strategiczne planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich to proces, który identyfikuje obecne i przyszłe potrzeby organizacji w zakresie zasobów ludzkich , aby osiągnąć swoje cele. Planowanie zasobów ludzkich powinno służyć jako łącznik między zarządzaniem zasobami ludzkimi a ogólnym planem strategicznym organizacji. Starzejąca się populacja pracowników w większości krajów zachodnich i rosnące zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników w gospodarkach rozwijających się uwydatniły znaczenie skutecznego planowania zasobów ludzkich.

Zgodnie z definicją Bulla i Scotta planowanie zasobów ludzkich to „proces mający na celu zapewnienie, że wymagania organizacji dotyczące zasobów ludzkich są zidentyfikowane i że sporządzono plany spełnienia tych wymagań”. Reilly zdefiniował (planowanie siły roboczej) jako: „Proces, w którym organizacja próbuje oszacować popyt na pracę oraz oszacować wielkość, charakter i źródła podaży, które będą potrzebne do zaspokojenia popytu. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje tworzenie marki pracodawcy, strategię retencji, strategię zarządzania nieobecnościami, strategię elastyczności, strategię (zarządzania talentami), strategię (rekrutacji) i strategię selekcji.

Najlepsze praktyki

Procesy planowania większości organizacji stosujących najlepsze praktyki określają nie tylko to, co zostanie osiągnięte w określonych ramach czasowych, ale także liczbę i rodzaje zasobów ludzkich, które będą potrzebne do osiągnięcia określonych celów biznesowych (np. wymagane kompetencje, kiedy zasoby będą potrzebne itp.).

Zarządzanie oparte na kompetencjach wspiera integrację planowania zasobów ludzkich z planowaniem biznesowym, umożliwiając organizacjom ocenę aktualnego potencjału zasobów ludzkich w oparciu o ich kompetencje w stosunku do potencjału potrzebnego do osiągnięcia wizji, misji i celów biznesowych organizacji. Ukierunkowane strategie, plany i programy w zakresie zasobów ludzkich mające na celu usunięcie luk (np. zatrudnianie / obsadzanie personelu; nauka; rozwój kariery; zarządzanie sukcesją itp.) są następnie opracowywane, opracowywane i wdrażane w celu zlikwidowania luk.

Te strategie i programy są regularnie monitorowane i oceniane, aby upewnić się, że prowadzą organizacje w pożądanym kierunku, w tym niwelują luki kompetencyjne pracowników, aw razie potrzeby wprowadzane są korekty. Planowanie zasobów ludzkich to ciągły proces systematycznego planowania mający na celu jak najlepsze wykorzystanie najcenniejszego zasobu organizacji – jej zasobów ludzkich. Celem planowania zasobów ludzkich (HR) jest zapewnienie jak najlepszego dopasowania pracowników do miejsc pracy, przy jednoczesnym unikaniu niedoborów lub rezerw siły roboczej. Trzy kluczowe elementy procesu planowania zasobów ludzkich to prognozowanie popytu na pracę, analiza obecnej podaży pracy oraz równoważenie przewidywanego popytu i podaży pracy.

Etapy wdrażania

1. Ocena aktualnego potencjału kadrowego

Opracuj katalog umiejętności dla swoich pracowników, aby mieć jasne zrozumienie tego, co obecnie posiadają Twoi pracownicy. Ten katalog pracowników powinien zawierać wszystko, od działań wolontariackich po certyfikaty, wszystkich stopni, a nie tylko tematy związane z ich konkretnym stanowiskiem. Katalogi te można ocenić, aby stwierdzić, czy pracownik jest gotowy na dodanie większej odpowiedzialności lub przewidzieć przyszłe plany rozwojowe pracownika...

2. Prognozowanie wymagań HR

Ten krok obejmuje prognozowanie potrzeb HR na przyszłość w oparciu o strategiczne cele organizacji. Pamiętaj, że będziesz musiał również dostosować się do wyzwań zewnętrznych, które mogą mieć wpływ na Twoją organizację.
Niektóre pytania, które należy zadać na tym etapie, obejmują:
- Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia w nadchodzącym okresie?
- Jakich zestawów umiejętności będą potrzebować ludzie?
- Ilu pracowników będzie potrzebnych do realizacji strategicznych celów naszej organizacji?
- Czy sytuacja ekonomiczna wpływa na naszą pracę i zdolność przyciągania nowych pracowników?
- Jak rozwija się nasza społeczność lub jak ma się zmienić w nadchodzącym okresie?

3. Analiza luk

Na tym etapie zaobserwujesz, gdzie Twoja organizacja jest obecnie, a gdzie chcesz być w przyszłości. Zidentyfikujesz takie rzeczy, jak liczba pracowników i ocena umiejętności, a następnie porównasz to z tym, co będzie potrzebne do osiągnięcia przyszłego celu. Podczas tej fazy powinieneś również przejrzeć swoje obecne praktyki HR i określić, co robisz, co jest przydatne i co możesz dodać, aby pomóc Ci osiągnąć cel.
Pytania, na które należy odpowiedzieć na tym etapie, obejmują:
- Jakich nowych miejsc pracy będziemy potrzebować?
- Jakich nowych umiejętności będziemy potrzebować?
- Czy nasi obecni pracownicy posiadają niezbędne umiejętności?
- Czy pracownicy są obecnie dostosowani do swoich mocnych stron?
- Czy obecne praktyki HR są odpowiednie, aby osiągnąć nasz przyszły cel?

4. Opracowywanie strategii HR wspierających strategie organizacji.

Istnieje 5 strategii HR, które możesz zastosować, aby osiągnąć swoje cele organizacyjne.
- Strategie restrukturyzacji
  - Obejmuje to redukcję personelu, przegrupowanie zadań w celu stworzenia dobrze zaprojektowanych miejsc pracy oraz reorganizację grup roboczych w celu wydajniejszej pracy.
- Strategie szkoleń i rozwoju
  - Obejmuje to zapewnianie obecnym pracownikom możliwości szkoleń i rozwoju w celu objęcia nowych ról w organizacji
- Strategie rekrutacji
  - Obejmuje to rekrutację nowych pracowników, którzy już posiadają umiejętności, których organizacja będzie potrzebować w przyszłości.
- Strategie outsourcingu
  - Obejmuje to docieranie do zewnętrznych osób lub organizacji w celu wykonania określonych zadań.
- Strategie współpracy
  - Obejmuje to współpracę z innymi organizacjami w celu uczenia się od tego, jak inni robią różne rzeczy, umożliwienia pracownikom zdobycia umiejętności i wiedzy, które wcześniej nie były dostępne w ich własnej organizacji.

Narzędzia i technologie

Zasoby ludzkie wykorzystują różne narzędzia i technologie, aby osiągnąć swoje cele, zwłaszcza jeśli chodzi o planowanie strategiczne. Technologie te obejmują między innymi media społecznościowe , polityki i systemy informacji zarządczej .

Technologie

Media społecznościowe

Media społecznościowe są wykorzystywane jako narzędzie w zasobach ludzkich i ogólnie w biznesie. Ta dyscyplina zajmuje się wybieraniem odpowiednich witryn i formatów mediów społecznościowych spośród niezliczonych dostępnych opcji i wykorzystaniem ich do tworzenia wartości dla organizacji. Wymaga to dogłębnego zrozumienia kluczowych korzyści i pułapek mediów społecznościowych oraz skutecznego zarządzania nimi w kontekście organizacji. Ta dyscyplina kładzie nacisk na wykorzystanie mediów społecznościowych do efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, które obejmuje rekrutację, współpracę i zaangażowanie. Bada również wpływ pozafinansowy, a także podejścia do pomiaru zwrotu z inwestycji w media społecznościowe. Typowe media społecznościowe używane w dziedzinie HR to LinkedIn , Facebook i Google Plus .

Systemy informacji zarządczej (MIS)

MIS to komputerowe systemy przetwarzania informacji przeznaczone do wspomagania działań kierownictwa firmy lub organizacji. Mają różne nazwy, wszystkie z różnymi funkcjami, w dziedzinie HR narzędzia te są powszechnie określane jako systemy zarządzania zasobami ludzkimi (HRIS). Programy te pomagają profesjonalistom w zarządzaniu dokumentacją, administrowaniu świadczeniami i zapytaniami, zatrudnianiem i rozmieszczaniem zespołów, coachingiem i szkoleniami, frekwencją i zarządzaniem listą płac.

Narzędzia

Polityka

Zasady są ustalone, aby pomóc w SHRP. Zasady te mają na celu nie tylko selekcję i szkolenie pracowników, ale także ich zachowanie w miejscu pracy i poza nim oraz różne inne aspekty zatrudnienia w miejscu pracy. Na przykład w kilku firmach istnieje polityka dotycząca mediów społecznościowych , która określa, jak pracownik powinien zachowywać się na kontach osobistych jako przedstawiciel swojego miejsca pracy.

Wspólne zasady w HR

Polityka równych szans zatrudnienia
Klasyfikacje pracowników
Dni robocze, dni wypłaty i zaliczki
Rekompensata za nadgodziny
Okresy posiłków i przerwy
Potrącenia z listy płac
Polityka urlopowa
Wakacje
Dni chorobowe i urlopy osobiste (z powodu żałoby, pełnienia funkcji ławy przysięgłych, głosowania itp.)
Oceny wydajności i podwyżki wynagrodzeń
Poprawa wydajności
Zasady wypowiedzenia

Nauka behawioralna

Nauki behawioralne to naukowe badanie ludzkich zachowań. Ta nauka stosowana jest wykorzystywana w SHRP jako narzędzie pomagające zrozumieć zasoby ludzkie i zarządzać nimi. Narzędzie to jest szczególnie przydatne w rozwoju organizacji i zrozumieniu/ustanowieniu kultury organizacyjnej .

teorie

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma „krytyczne znaczenie zasobów ludzkich dla strategii, zdolności organizacji do przystosowania się do zmian i celów organizacji” [cytat?]. Innymi słowy, jest to strategia, która ma na celu dostosowanie celów organizacji i jest zbudowana z innych teorii, takich jak teoria kontyngencji oraz teoria instytucjonalna , które mieszczą się pod parasolem teorii organizacji . . Teorie te przyglądają się perspektywom uniwersalizacji, przypadkowości i konfiguracji, aby zobaczyć wpływ praktyk związanych z zasobami ludzkimi w organizacjach. Perspektywa uniwersalizacji mówi, że istnieją lepsze praktyki w zakresie zasobów ludzkich niż inne i powinny one zostać przyjęte w organizacji, podczas gdy ewentualność mówi, że praktyki w zakresie zasobów ludzkich muszą być zgodne z innymi praktykami organizacji lub misją organizacji, a perspektywa konfiguracji opiera się na tym, jak połączyć wiele aspektów praktyk zarządzania zasobami ludzkimi ze skutecznością lub wydajnością. Można to również postrzegać jako sposób, w jaki praktyki dotyczące zasobów ludzkich pasują do organizacji w pionie lub poziomie. Teoria ta obejmuje również spojrzenie na wartość kapitału ludzkiego, a także kapitału społecznego, zarówno w organizacjach, jak i poza nimi, oraz na to, jak wpływa to na praktyki związane z zasobami ludzkimi. Kapitał ludzki, będący wiedzą i umiejętnościami jednostek pracujących na rzecz organizacji oraz kapitał społeczny opiera się na charakterze i wartości relacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji. „Colbert sugeruje, że SHRM powinien koncentrować się na interakcjach i procesach systemu społecznego organizacji - intencjach, wyborach i działaniach ludzi w systemie oraz na systemach HR jako spójnej całości”.

Teoria zależności od zasobów

Teoria zależności od zasobów , która jest teorią, że organizacje nie są tam samowystarczalne i muszą polegać na zasobach zewnętrznych, aby funkcjonować. „Zasoby i zależności mogą pomóc w wyjaśnieniu, w jaki sposób praktyki HR ewoluują w wyniku interakcji między organizacjami non-profit a ich środowiskiem, w jaki sposób wdrażają umiejętności i zachowania pracowników oraz w jaki sposób zarządzane są systemy HR”.

Dalsza lektura

Anca-Ioana, Munteanu (2013). „Nowe podejścia do koncepcji zasobów ludzkich, zarządzania zasobami ludzkimi i strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi”. Roczniki Wydziału Ekonomicznego . 1 (1): 1520–1525.
Conine, Clyde Thomas (1996). Integracja rozwoju zasobów ludzkich w procesie planowania strategicznego: porównawcze studium przypadku trzech korporacji (praca dyplomowa). ProQuest 304305049 .
Ogunrinde, RO (2001). Strategiczne planowanie zasobów ludzkich i efektywność organizacyjna: analiza empiryczna i rekomendacje (praca dyplomowa). ProQuest 304783334 .
Smith, CS (1987). Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w college'ach i uniwersytetach w Teksasie (praca dyplomowa). ProQuest 303660511 .
Steadham, KS (2006). Kompetencje zarządzania strategicznego wśród dyrektorów ds. Zasobów ludzkich w publicznych szkołach wyższych w Teksasie (praca dyplomowa). ProQuest 304913466 .
Chanda, Ashok; Kryszna, B. Śiwarama; Shen, Jie (2007). Strategiczne technologie zasobów ludzkich: klucze do zarządzania ludźmi . SAGE Publications Indie. ISBN 978-81-7829-963-1 .
Mello, Jeffrey A. (2014). Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi . Cengage Nauka. ISBN 978-1-285-42679-2 .
Nicoleta, Belu; Alina, Głos (2014). „Organizacyjne planowanie strategiczne zasobów ludzkich”. Dziennik strategii zarządzania . 26 (4): 606–610.
„Media społecznościowe i zarządzanie zasobami ludzkimi: do tanga trzeba dwojga”. Media społecznościowe w zarządzaniu zasobami ludzkimi . Zaawansowane serie w zarządzaniu. 2013. s. xi – xv. doi : 10.1108/s1877-6361(2013)0000012004 . ISBN 978-1-78190-900-3 .
Salaman, Graeme; Piętro, Jan; Billsberry, Jon (2005). Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi: teoria i praktyka . Publikacje SAGE. ISBN 978-1-4129-1901-2 .
Festing, Marion (maj 2012). „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w Niemczech: dowody konwergencji z modelem amerykańskim, europejskim czy charakterystycznym modelem krajowym?”. Akademia Perspektyw Zarządzania . 26 (2): 37–54. doi : 10.5465/amp.2012.0038 .
Hollenbeck, John R.; Jamieson, Bradley B. (sierpień 2015). „Kapitał ludzki, kapitał społeczny i analiza sieci społecznych: implikacje dla strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi”. Akademia Perspektyw Zarządzania . 29 (3): 370–385. doi : 10.5465/amp.2014.0140 .
Jacobson, Willow S.; Sowa, Jessica E. (30 czerwca 2015). „Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim w samorządzie gminnym”. Zarządzanie personelem publicznym . 44 (3): 317–339. doi : 10.1177/0091026015591283 . S2CID 154798419 .
Kanter, Rosabeth Moss (1983). „Granice strategicznego planowania zasobów ludzkich i zarządzania nimi”. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi . 22 (1–2): 9–21. doi : 10.1002/godz.3930220104 .
Sikora, David M.; Ferris, Gerald R. (wrzesień 2014). „Wdrażanie strategicznych praktyk w zakresie zasobów ludzkich: krytyczna rola kierownictwa liniowego”. Przegląd zarządzania zasobami ludzkimi . 24 (3): 271–281. doi : 10.1016/j.hrmr.2014.03.008 .
Tarik, Sanober; Jan, Farzand Ali; Ahmad, Muhammad Shakil (14 grudnia 2014). „Ekologiczne wzmocnienie pozycji pracowników: systematyczny przegląd literatury na temat najnowocześniejszych rozwiązań w zakresie ekologicznego zarządzania zasobami ludzkimi”. Jakość i ilość . 50 (1): 237–269. doi : 10.1007/s11135-014-0146-0 . S2CID 254984778 .
Tran, Henry (19 czerwca 2015). „Personel a strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w edukacji publicznej”. Zarządzanie w edukacji . 29 (3): 112–118. doi : 10.1177/0892020615584107 . S2CID 143004801 .
Tung, Rosalie L. (styczeń 2016). „Nowe perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście globalnym”. Dziennik światowego biznesu . 51 (1): 142–152. doi : 10.1016/j.jwb.2015.10.004 .
Kaufman, Bruce E. (maj 2012). „Badania strategiczne w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w Stanach Zjednoczonych: ocena niedostateczna po 30 latach?”. Akademia Perspektyw Zarządzania . 26 (2): 12–36. doi : 10.5465/amp.2012.0037 .
Mayo, Andrew (12 października 2015). „Strategiczne planowanie siły roboczej - niezbędna działalność biznesowa”. Strategiczny przegląd HR . 14 (5): 174–181. doi : 10.1108/SHR-08-2015-0063 .
Pilz, Kevin; Nhaducue, Paulo; Gasuguru, Deogratias (17 grudnia 2014). „Planowanie strategiczne reformy zasobów ludzkich dla łańcucha dostaw w ramach systemu opieki zdrowotnej Mozambiku” . Dziennik Polityki i Praktyki Farmaceutycznej . 7 (S1). doi : 10.1186/2052-3211-7-S1-O5 .
Savage, Grant T.; Fottler, Myron D.; Khatri, Naresh (2010). Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Ochronie Zdrowia . Wydawnictwo Emerald Group. ISBN 978-1-84950-949-7 .
Wody, Keith P.; Zuber, Aleksandra; Willy, Rankesh M.; Kiriinya, Rose N.; Waudo, Agnes N.; Oluoch, Tom; Kimani, Franciszek M.; Riley, Patricia L. (wrzesień 2013). „System informacji o pracownikach służby zdrowia w Kenii: model wpływu na strategiczną politykę, planowanie i zarządzanie zasobami ludzkimi”. Międzynarodowy Dziennik Informatyki Medycznej . 82 (9): 895–902. doi : 10.1016/j.ijmedinf.2013.06.004 . PMID 23871121 .