Wydajność adaptacyjna
Wydajność adaptacyjna w środowisku pracy odnosi się do przystosowania się i zrozumienia zmian w miejscu pracy . Pracownik , jest ceniony i ważny dla sukcesu organizacji. Pracodawcy poszukują pracowników o wysokich zdolnościach adaptacyjnych , ze względu na pozytywne efekty, jakie za tym idą, takie jak doskonała wydajność pracy , nastawienie do pracy i umiejętność radzenia sobie ze stresem . Pracownicy, którzy wykazują wysoką wydajność adaptacyjną w organizacji, mają zwykle więcej możliwości rozwoju zawodowego w przeciwieństwie do pracowników, którzy nie są przystosowani do zmian. We wcześniejszej literaturze Pulakos i współpracownicy ustalili osiem wymiarów wydajności adaptacyjnej.
Wymiary
Pulakosa i in. zaproponował następujące wymiary wydajności adaptacyjnej:
- Postępowanie w sytuacjach awaryjnych i kryzysowych : podejmowanie szybkich decyzji w obliczu zagrożenia .
- Radzenie sobie ze stresem w sile roboczej : zachowanie spokoju i skupienie się na zadaniu, gdy mamy do czynienia z zadaniami o dużym zapotrzebowaniu
- Kreatywne rozwiązywanie problemów : myślenie poza granicami i innowacyjne rozwiązanie problemu.
- Radzenie sobie z niepewnymi i nieprzewidywalnymi sytuacjami w pracy : zdolność do bycia produktywnym pomimo występowania nieznanych sytuacji.
- Uczenie się i manipulowanie nową technologią, zadaniami i procedurami : podejście do nowych metod i konstrukcji technologicznych w celu wykonania zadania roboczego.
- Demonstrowanie interpersonalnych zdolności adaptacyjnych : uwzględnianie punktów widzenia innych ludzi podczas pracy w zespole w celu osiągnięcia określonego celu.
- Demonstrowanie zdolności adaptacji kulturowej : szacunek i uwzględnianie różnych środowisk kulturowych .
- Demonstrowanie zdolności adaptacyjnych zorientowanych fizycznie : fizyczne dostosowywanie siebie w celu lepszego dopasowania do otaczającego środowiska.
Pomiar
Pulakosa i in. opracowali skalę wydajności adaptacyjnej w oparciu o ich ośmiowymiarowy model. Ta skala, Inwentarz Zdolności Dostosowania Zawodu (JAI), zawiera 132 pytania (15 – 18 pytań na wymiar). Innym podobnym narzędziem jest miara I-ADAPT (I-ADAPT-M) opracowana przez Ployharta i Bliese, oparta na ich teorii I-ADAPT. Skoncentrowali się na zdolności adaptacyjnej jako cechy osobowościowej, która opisuje zdolność jednostki do przystosowania się do zmian organizacyjnych. Dlatego istnieje różnica między I-ADAPT-M a JAI, która mierzy wydajność adaptacyjną jako zachowanie. I-ADAPT-M ma również osiem wymiarów (przystosowanie do sytuacji kryzysowych, przystosowanie do stresu, kreatywne przystosowanie, niepewne przystosowanie, przystosowanie się do uczenia się, przystosowanie interpersonalne, przystosowanie kulturowe i przystosowanie fizyczne), z 5 pozycjami dla każdego wymiaru .
Predyktory
Systematycznie zbadano kilka predyktorów wydajności adaptacyjnej, w tym zdolności poznawcze , cechy osobowości Wielkiej Piątki i orientację na cel. Zgodnie z dowodami metaanalitycznymi zdolności poznawcze sprzyjają wydajności adaptacyjnej. Zdolności poznawcze są szczególnie ważne w przypadku złożonych, dynamicznych zadań. Inne badane antecedencje zdolności adaptacyjnych wydają się mieć mniejsze znaczenie niż zdolności poznawcze. Aby to zilustrować, cechy osobowości, takie jak Wielka Piątka, są słabo powiązane z wynikami adaptacyjnymi. Tylko stabilność emocjonalna i sumienność wydają się być w pewnym stopniu istotne. Zbadano również predyktory motywacyjne. Jednak orientacja na cel (np. orientacja na cel uczenia się) jest istotna tylko przy przewidywaniu subiektywnych (np. samoopisowych) wyników adaptacyjnych. Zatem zorientowanie na cel nie jest przydatne przy przewidywaniu obiektywnych wyników adaptacyjnych (np. wyników zadań).
Stres w pracy
Stres w pracy został uznany za główny czynnik wielu wyników pracy, takich jak wydajność , nieproduktywne zachowania i rotacja . Pracownik, który potrafi dostosować się do zmian w organizacji, jest bardziej skoncentrowany i radzi sobie w sytuacjach stresowych. Pracownik, który nie jest w stanie rozładować napięcia, nie jest w stanie skupić się na tym, co dzieje się w organizacji , na przykład na zmianach organizacyjnych . Stres w pracy nie tylko może w znacznym stopniu przewidywać wydajność adaptacyjną, ale także wiele nakłada się między wydajnością adaptacyjną a radzeniem sobie ze stresem .
Ocena stresu
Od dawna wiadomo, że stres w pracy ma generalnie negatywny wpływ na wydajność pracy , ale istnieje zróżnicowany wpływ wynikający z różnych sposobów postrzegania stresorów. W obliczu nowej sytuacji jednostki spontanicznie zaczynałyby oceniać własne zdolności i umiejętności w porównaniu z wymaganiami sytuacji, co nazywa się oceną stresu. Taka ocena stresu ma dwa etapy: ocenę pierwotną i ocenę wtórną. W fazie pierwotnej oceny jednostki oceniają, jakie mogą wystąpić potencjalne zagrożenia, dotyczące wymagań sytuacji oraz własnych celów i wartości. Na etapie oceny wtórnej jednostki oceniają zasoby, którymi dysponują, aby sprostać tym wymaganiom. Wskazano, że wyniki oceny, po dwóch etapach, mieszczą się na kontinuum między dwoma skrajnościami: wyzwania i zagrożenia. Oceny wyzwań oznaczają, że jednostki czują, że ich zasoby, takie jak zdolności i wsparcie społeczne, są wystarczające, aby sprostać wymaganiom sytuacji. Z drugiej strony oceny zagrożeń oznaczają, że jednostki nie są pewne swoich umiejętności lub innych zasobów, aby odpowiedzieć na wymagania sytuacji. Oceny zagrożeń i oceny wyzwań mogą wyraźnie wpływać na wydajność pracy . Jeśli chodzi o wyniki adaptacyjne, im bardziej wymagające (tj. mniej groźne) są oceny stresu danej osoby, tym bardziej będzie ona miała wydajność adaptacyjną. W relacji tej pośredniczy poczucie własnej skuteczności , czyli przekonanie o własnych zdolnościach do wykonywania określonych zadań. Oceny stanowiące wyzwanie, a nie groźby, doprowadziłyby do wyższego poziomu poczucia własnej skuteczności, a tym samym przyniosłyby korzyści przystosowawczym jednostkom.
Radzenie sobie ze stresem
Radzenie sobie jako forma odpowiedzi na stresory opisuje, w jaki sposób jednostki radzą sobie ze stresującymi wydarzeniami. Jest on z definicji bardzo zbliżony do jednego z wymiarów wydajności adaptacyjnej (tj. wymiaru radzenia sobie ze stresem w pracy), a radzenie sobie jest sugerowane jako kolejna forma adaptacji . Jednak nadal są to różne konstrukcje. Radzenie sobie ze stresem można podzielić na kilka stylów i strategii opartych na kilku teoriach. Jednym z ogólnych pomysłów jest podział radzenia sobie na aktywne radzenie sobie i unikowe radzenie sobie. Aktywne radzenie sobie oznacza proaktywne zajmowanie się i rozwiązywanie stresujących wydarzeń, takich jak rzucenie stresującej pracy i zmiana pracy na mniej przytłaczającą. Unikające radzenie sobie ze stresem oznacza zmniejszanie stresu poprzez ignorowanie go, na przykład angażowanie się w problematyczne picie. Inny zestaw rodzajów strategii radzenia sobie obejmuje radzenie sobie skoncentrowane na problemie i radzenie sobie skoncentrowane na emocjach. Radzenie sobie skoncentrowane na problemie polega na wykorzystywaniu umiejętności i wiedzy do radzenia sobie z przyczyną ich problemów. Radzenie sobie skoncentrowane na emocjach polega na uwalnianiu negatywnych emocji za pomocą takich sposobów, jak odwracanie uwagi lub zaprzeczanie. Wydajność adaptacyjna obejmuje mieszankę różnych strategii radzenia sobie. Ponieważ wydajność adaptacyjna dotyczy pozytywnych aspektów zachowań, jest ściślej związana ze strategiami radzenia sobie, które mają pozytywne skutki, takimi jak aktywne radzenie sobie i radzenie sobie skoncentrowane na problemie. Dlatego też wydajność adaptacyjna z większym prawdopodobieństwem powstrzymuje takie zachowania w sytuacjach stresowych.
Wydajność adaptacyjna zespołu
Oprócz indywidualnych wyników adaptacyjnych psychologowie są również zainteresowani wynikami adaptacyjnymi na poziomie zespołu. Efektywność adaptacyjna zespołu jest definiowana jako wyłaniające się zjawisko, które składa się w czasie z rozwoju rekurencyjnego cyklu, w którym jeden lub więcej członków zespołu wykorzystuje swoje zasoby do funkcjonalnej zmiany bieżących działań lub struktur poznawczych lub behawioralnych ukierunkowanych na cel, aby sprostać oczekiwanym lub nieoczekiwanym wymaganiom. Jest to wielopoziomowe zjawisko, które emanuje, gdy członkowie zespołu i zespoły rekurencyjnie prezentują procesy behawioralne oraz czerpią i aktualizują wyłaniające się stany poznawcze, aby zaangażować się w zmianę. Wydajność adaptacyjna zespołu jest uważana za główny i bliższy temporalny poprzednik adaptacji zespołu, który można postrzegać jako zmianę wydajności zespołu w odpowiedzi na istotną wskazówkę lub strumień wskazówek, która prowadzi do funkcjonalnego wyniku dla całego zespołu. Wraz z definicją wydajności adaptacyjnej zespołu badacze opracowali czteroetapowy model opisujący proces adaptacyjnej wydajności zespołu. Cztery podstawowe konstrukty charakteryzujące ten cykl adaptacyjny to: (1) ocena sytuacji; (2) sformułowanie planu; (3) wykonanie planu poprzez adaptacyjne procesy interakcji; oraz (4) uczenie się zespołowe, jak również wyłaniające się stany poznawcze (tj. wspólne modele umysłowe, zespołowa świadomość sytuacyjna , bezpieczeństwo psychologiczne ), które służą zarówno jako wyniki bliższe, jak i dane wejściowe do tego cyklu. Zespołowa wydajność adaptacyjna różni się od indywidualnej wydajności adaptacyjnej pod kilkoma względami. Wydajność adaptacyjna zespołu odzwierciedla stopień, w jakim zespół spełnia swoje cele podczas epizodu związanego z transferem, podczas gdy indywidualna wydajność adaptacyjna odzwierciedla stopień, w jakim każdy członek skutecznie wykonuje swoją rolę w zespole podczas epizodu transferu. Zespołowa wydajność adaptacyjna ma również inne poprzedniki w porównaniu z indywidualną wydajnością adaptacyjną.
Predyktory
Ludzie zidentyfikowali kilka czynników dyspozycyjnych i kontekstowych, które wpłynęłyby na wydajność adaptacyjną zespołu. Najbardziej oczywistym i naturalnym predyktorem wydajności adaptacyjnej zespołu są cechy członków zespołu lub skład zespołu . Skład zespołu w odniesieniu do zdolności poznawczych członków jest pozytywnie powiązany z wynikami adaptacyjnymi zespołu, z efektem moderacji celów zespołu . Zespoły z trudnymi celami i zatrudniające członków zorientowanych na wysokie wyniki są szczególnie mało prawdopodobne, aby się dostosowały. Zespoły z trudnymi celami i zatrudniające członków zorientowanych na wysoki poziom uczenia się są szczególnie skłonne do adaptacji. Co więcej, samoprzywództwo, sumienność i postawy członków zespołu mogą również wpływać na wydajność adaptacyjną zespołu. Inne czynniki są bardziej związane z interakcjami między członkami zespołu a środowiskiem zespołu, takie jak klimat uczenia się zespołu. Wśród nich najbardziej wpływowym czynnikiem okazała się koordynacja członków zespołu. Zdolność zespołów do dostosowywania działań koordynacyjnych do zmieniających się wymagań sytuacyjnych ma kluczowe znaczenie dla wydajności zespołu. Stwierdzono, że silniejszy wzrost adaptacyjnej koordynacji zespołów był związany z lepszą wydajnością. Badacze stwierdzili, że utrzymanie skoordynowanych wysiłków i działań („utrzymanie koordynacji”) jest niezbędne do uzyskania wysokiej wydajności adaptacyjnej zespołu. Dzieje się tak dlatego, że nawet przy dobrze dostosowanych wynikach indywidualnych przepływ pracy na poziomie zespołu często zostaje zakłócony, „przelewa się” w określonych kierunkach. Przepełnienie może powodować nadmierne wymagania w pracy dla niektórych członków zespołu, jednocześnie zachęcając do próżniactwa społecznego wśród tych, którzy są w odpływie przepływu pracy (patrz próżniactwo społeczne ). Sugeruje to, że chociaż członkowie zespołu mogą mieć własne granice zadań, a indywidualne wyniki adaptacyjne mogą zależeć od indywidualnych możliwości każdego członka, to jednak dla zespołu adaptacyjne wyniki każdego pracownika mogą skutkować pomyślnym wykonaniem zadania zespołowego tylko wtedy, gdy wszystkie działania są skoordynowane i zsynchronizowane w holistyczny sposób. Klimat uczenia się zespołowego wykazuje również znaczący, pozytywny związek z wydajnością adaptacyjną zespołu.
Przywództwo
Badania pokazują, że aby dana osoba mogła wykazać się przywództwem , musi nie tylko osiągać dobre wyniki, ale także musi być adaptacyjnym uczniem. Osoba, która wykazuje cechy adaptacyjne i produktywność w zespole, najprawdopodobniej będzie również wykazywać silne cechy przywódcze. Organizacje cenią adaptacyjną wydajność w cechach przywódczych, które posiada jednostka, ponieważ udowodniono, że pomaga ona pracownikom utrzymać produktywność w dynamicznym środowisku pracy. Aby liderzy mogli skutecznie wypełniać swoje role, muszą być w stanie skutecznie rozwiązywać zadania, a także być w stanie przezwyciężyć wyzwania społeczne. Wydajność adaptacyjna jest krytyczną cechą, którą należy posiadać, gdy jest się liderem organizacji, ponieważ pomaga skutecznie radzić sobie z wszelkimi sytuacjami w miejscu pracy, które mogą się pojawić, i pomaga organizacji w rozwoju. Zamiast opierać się zmianom w miejscu pracy, lider zespołu z adaptacyjną wydajnością ustanawia nowe zachowanie odpowiednie do sytuacji, aby zmienić potencjalny problem w pozytywny wynik. Właściwy typ przywództwa powoduje pozytywną zmianę charakterystyki zdolności adaptacyjnych zespołu, aby pomóc w utrzymaniu zdrowej i pozytywnej siły roboczej. Pracownicy, którzy wykazują zdolności adaptacyjne w przywództwie, dają przykład swoim współpracownikom, w szczególności pokazując najlepszy sposób przygotowania i radzenia sobie z adaptacją w zachodzących zmianach organizacyjnych. Adaptacyjne wyniki w przywództwie są cenione przez pracodawców, ponieważ pracownik, który wykazuje te dwie cechy, ma tendencję do dawania przykładu i motywowania zachowań adaptacyjnych innych osób w sile roboczej.
Przywództwo transformacyjne
preferowana jest osoba posiadająca przywództwo transformacyjne . Przywództwo transformacyjne to styl przywództwa, który zachęca członków zespołu do wyobrażania sobie nowych pomysłów na zmiany i do podejmowania działań w oparciu o te pomysły, aby pomóc sobie w określonych sytuacjach. Ten szczególny styl przywództwa jest powszechnie stosowany w organizacjach ze względu na jego pozytywne skutki, takie jak większe zaangażowanie w pracę , motywacja i kreatywność pracowników. Badanie Parkera i Masona z 2010 roku przedstawiło związek między przywództwem transformacyjnym a adaptacją do pracy i wydajnością pracy. W badaniu stwierdzono, że przywództwo transformacyjne wiąże się z wydajnością adaptacyjną, polegającą na tym, że członkowie zespołu stają się kreatywni w różnych strategiach, które można zastosować, zbliżając się do określonej sytuacji, co ostatecznie prowadzi do wyższej wydajności. Będąc kreatywnym i radząc sobie ze stresującymi sytuacjami, zarówno lider zespołu, jak i zespół stanowią przykład wymiarów wydajności adaptacyjnej. Ten szczególny styl przywództwa został również pokazany jako motywator do zwiększenia wydajności i zdolności adaptacyjnych pracowników. Osoba prezentująca przywództwo transformacyjne ma zdolność zachęcania członków zespołu do bardziej adaptacyjnych i produktywnych zachowań poprzez prezentowanie nowych pomysłów i możliwych wyników w miejscu pracy.
Przywództwo i adaptacyjne podejmowanie decyzji
Osoba, która wykazuje zdolności adaptacyjne przywództwa, to taka, która jest w stanie dostosować swoje myśli i zachowanie, aby uzyskać odpowiednie reakcje na złożone sytuacje, pomagając im w podejmowaniu właściwych decyzji . Lider musi podejmować decyzje i dostosowywać się do wszelkich zmian organizacyjnych, aby zespół mógł wspólnie kontynuować produktywność w miejscu pracy. Przywódca adaptacyjny podejmuje decyzje o wykonaniu określonych działań, aby lepiej dopasować się do organizacji i pomóc jej stać się produktywną. Poprzez przywódcę wykazującego adaptacyjne wyniki podczas podejmowania decyzji, lider zespołu pokazuje swoją świadomość sytuacji prowadzącej do nowych działań i strategii w celu przywrócenia dopasowania i skuteczności. Organizacje cenią cechę adaptacyjnego podejmowania decyzji u jednostki, ponieważ wykazuje ona zrozumienie przez jednostkę i możliwości dostosowania się do trudnej sytuacji, dodatkowo pomagając w procesie podejmowania decyzji.