Zarządzanie relacjami z dostawcami

Zarządzanie relacjami z dostawcami ( SRM ) to systematyczna, obejmująca całe przedsiębiorstwo ocena mocnych stron, wyników i możliwości dostawców w odniesieniu do ogólnej strategii biznesowej , określanie, jakie działania należy angażować z różnymi dostawcami oraz planowanie i realizacja wszystkich interakcji z dostawcami, w sposób skoordynowany w całym cyklu życia związku , aby zmaksymalizować wartość realizowaną poprzez te interakcje. Celem SRM jest rozwijanie dwukierunkowych, wzajemnie korzystnych relacji ze strategicznymi partnerami w zakresie dostaw, aby zapewnić wyższy poziom innowacyjność i przewagę konkurencyjną , niż można by osiągnąć działając samodzielnie lub w ramach tradycyjnych transakcji zakupu. Dyscypliny leżące u podstaw wspierania skutecznego SRM obejmują zarządzanie informacjami o dostawcach, zgodność, zarządzanie ryzykiem i zarządzanie wydajnością.

Celem SRM jest maksymalizacja wartości tych interakcji. W praktyce SRM polega na tworzeniu bliższych, bardziej opartych na współpracy relacji z kluczowymi dostawcami w celu odkrycia i zrealizowania nowej wartości oraz zmniejszenia ryzyka niepowodzenia. SRM jest krytyczną dyscypliną w zarządzaniu zakupami i łańcuchem dostaw i ma kluczowe znaczenie dla sukcesu biznesowego.

SRM jest analogiczny do zarządzania relacjami z klientami (CRM). Tak jak firmy mają wielorakie interakcje w czasie ze swoimi klientami, tak samo wchodzą w interakcje z dostawcami – negocjując kontrakty , zakupy, zarządzając logistyką i dostawami, współpracując przy projektowaniu produktów itp. Punktem wyjścia do zdefiniowania SRM jest uznanie, że te różne interakcje z dostawcami nie są dyskretne i niezależne – zamiast tego są trafnie i użytecznie rozumiane jako obejmujące relację, którą można i należy zarządzać w sposób skoordynowany na poziomie funkcjonalnym i punkty styku jednostki biznesowej i przez cały cykl życia relacji.

Składniki SRM

SRM wymaga spójności podejścia i określonego zestawu zachowań, które z czasem budują zaufanie. Skuteczne SRM wymaga nie tylko zinstytucjonalizowania nowych sposobów współpracy z kluczowymi dostawcami, ale także aktywnego demontażu istniejących polityk i praktyk, które mogą utrudniać współpracę i ograniczać potencjalną wartość, jaką można uzyskać z relacji z kluczowymi dostawcami. Jednocześnie SRM powinien pociągać za sobą wzajemne zmiany w procesach i politykach u dostawców.

Struktura organizacyjna

Chociaż nie ma jednego prawidłowego modelu wdrażania SRM na poziomie organizacji , istnieją zestawy elementów strukturalnych, które są istotne w większości kontekstów:

  1. Formalny zespół SRM lub biuro na poziomie korporacyjnym. Celem takiej grupy jest ułatwianie i koordynowanie działań SRM w obrębie funkcji i jednostek biznesowych. SRM jest z natury wielofunkcyjna i wymaga dobrego połączenia umiejętności handlowych, technicznych i interpersonalnych . Te „miękkie” umiejętności związane z komunikacją, słuchaniem, wywieraniem wpływu i zarządzaniem zmianą mają kluczowe znaczenie dla rozwijania silnych i opartych na zaufaniu relacji roboczych.
  2. Formalna rola menedżera ds. relacji lub menedżera konta dostawcy. Takie osoby często zasiadają w jednostce biznesowej, która najczęściej wchodzi w interakcje z tym dostawcą, lub mogą być obsadzane przez kierownika kategorii w zaopatrzeniu funkcjonować. Ta rola może być pełnoetatowym, dedykowanym stanowiskiem, chociaż obowiązki związane z zarządzaniem relacjami mogą być częścią szerszych ról w zależności od złożoności i znaczenia relacji z dostawcą (patrz Segmentacja dostawców). Menedżerowie SRM rozumieją cele biznesowe i strategiczne swoich dostawców i są w stanie spojrzeć na problemy z punktu widzenia dostawcy, jednocześnie równoważąc wymagania i priorytety własnej organizacji.
  3. Sponsor wykonawczy oraz, w przypadku złożonych, strategicznych relacji z dostawcami, międzyfunkcyjny komitet sterujący . Osoby te tworzą wyraźne powiązanie między strategiami SRM a ogólnymi strategiami biznesowymi, służą do określania względnej hierarchii różnych celów firmy, gdy mają one wpływ na dostawców, oraz działają jako organ rozstrzygający spory.

Zarządzanie

Biuro SRM i funkcja łańcucha dostaw są zwykle odpowiedzialne za zdefiniowanie modelu zarządzania SRM, który obejmuje jasne i wspólnie uzgodnione ramy zarządzania dla niektórych strategicznych dostawców najwyższego poziomu. Własność można również ustawić w działach takich jak zaopatrzenie, zakupy strategiczne czy zarządzanie kategoriami . Skuteczne zarządzanie powinno obejmować nie tylko wyznaczenie sponsorów wyższego szczebla zarówno u klienta, jak i dostawcy oraz dedykowanych menedżerów ds. relacji, ale także bezpośredni model łączący personel inżynieryjny , zaopatrzenia, operacji, jakości i logistyki z ich odpowiednikami w zakresie dostawców; regularny rytm planowania operacyjnego i strategicznego oraz spotkań przeglądowych; oraz dobrze zdefiniowane procedury eskalacji zapewniające szybkie rozwiązanie problemów lub konfliktów na odpowiednim szczeblu organizacyjnym.

Skuteczne zarządzanie relacjami z dostawcami wymaga analizy w całym przedsiębiorstwie, jakie działania należy podjąć z każdym dostawcą. Powszechna praktyka polegająca na wdrażaniu uniwersalnego podejścia do zarządzania dostawcami może nadwyrężyć zasoby i ograniczyć potencjalną wartość, jaką można uzyskać ze strategicznych relacji z dostawcami. Natomiast segmentacja dostawców polega na określeniu, jakiego rodzaju interakcje należy utrzymywać z różnymi dostawcami i jak najlepiej zarządzać tymi interakcjami, nie tylko jako oddzielnym zestawem odizolowanych transakcji, ale w sposób skoordynowany w całym przedsiębiorstwie. Dostawców można podzielić nie tylko na podstawie wydatków, ale także całkowitej potencjalnej wartości (mierzonej w wielu wymiarach), którą można uzyskać poprzez interakcje z nimi. Ponadto dostawców można podzielić według stopnia ryzyka, któremu podlega realizacja tej wartości.

Wspólne działania

Wspólne działania z dostawcami mogą obejmować;

  • Szczyty dostawców, które gromadzą wszystkich strategicznych dostawców w celu podzielenia się strategią firmy, przekazania informacji zwrotnych na temat programu zarządzania relacjami z dostawcami strategicznymi oraz pozyskiwania opinii i sugestii od kluczowych dostawców.
  • Spotkania między dyrektorami wykonawczymi
  • Spotkania strategicznego planowania biznesowego, na których liderzy ds. relacji i eksperci techniczni spotykają się, aby omówić wspólne możliwości, potencjalne przeszkody we współpracy, wymagane działania i zasoby oraz dzielić się strategiami i odpowiednimi trendami rynkowymi . Wspólnym spotkaniom dotyczącym planowania biznesowego często towarzyszy przejrzysty proces pozyskiwania pomysłów i innowacji dostawców, kierowania ich do odpowiednich interesariuszy oraz zapewnienia, że ​​zostaną one ocenione pod kątem przydatności komercyjnej oraz opracowane i wdrożone, jeśli zostaną uznane za opłacalne komercyjnie.
  • Operacyjne przeglądy biznesowe, podczas których osoby odpowiedzialne za bieżące zarządzanie relacjami dokonują przeglądu postępów we wspólnych inicjatywach, wynikach operacyjnych i ryzyku.

Pomiar wartości

SRM zapewnia przewagę konkurencyjną poprzez wykorzystanie talentów i pomysłów kluczowych dostawców oraz przekłada to na ofertę produktów i usług dla klientów końcowych. Jednym z narzędzi do monitorowania wydajności i identyfikowania obszarów wymagających poprawy jest wspólna, dwukierunkowa karta wyników wydajności. Zrównoważona karta wyników zawiera mieszankę wskaźników ilościowych i jakościowych, w tym sposób, w jaki kluczowi uczestnicy postrzegają jakość relacji. Te wskaźniki KPI są dzielone między klienta i dostawcę i wspólnie przeglądane, odzwierciedlając fakt, że relacja jest dwukierunkowa i oparta na współpracy, a jej powodzenie wymaga dobrych wyników po obu stronach. Zaawansowane organizacje przeprowadzają 360-stopniowe karty wyników, w których strategiczni dostawcy są również badani pod kątem informacji zwrotnych na temat ich wyników, a wyniki są wbudowane w kartę wyników.

Praktyką wiodących organizacji jest śledzenie konkretnych oszczędności SRM generowanych na poziomie indywidualnego dostawcy, a także na poziomie zagregowanego programu SRM, poprzez istniejące systemy pomiaru korzyści zakupowych. Częściowym wyzwaniem związanym z pomiarem wpływu finansowego SRM jest to, że istnieje wiele sposobów, w jakie SRM może przyczynić się do wyników finansowych. Obejmują one oszczędności kosztów (np. najkorzystniejsze ceny dla klientów, wspólne wysiłki na rzecz poprawy projektowania, produkcji i świadczenia usług w celu uzyskania większej wydajności ); możliwości zwiększenia przychodów (np. uzyskanie wczesnego lub wyłącznego dostępu do innowacyjnych technologii dostawców; wspólne wysiłki na rzecz opracowania innowacyjnych produktów, funkcji, opakowań itp. unikanie wyczerpania zapasów dzięki wspólnemu prognozowaniu popytu); i lepsze zarządzanie ryzykiem. W badaniu Vantage Partners z 2004 r. respondenci poinformowali, że mogą zaoszczędzić średnio nieco ponad 43 miliony dolarów, wdrażając najlepsze praktyki zarządzania relacjami z dostawcami, a grupa Aberdeen z 2011 r. Raport wykazał, że firmy najlepsze w swojej klasie były o 38% bardziej skłonne niż inne do korzystania z narzędzi do analizy i ograniczania ryzyka dostawców. Działania rekomendowane przez badanie Aberdeen Group obejmowały standaryzację praktyk zarządzania dostawcami oraz poprawę jakości danych o dostawcach.

Systematyczna współpraca

W praktyce SRM rozszerza zakres interakcji z kluczowymi dostawcami poza tradycyjne transakcje kupna-sprzedaży o inne wspólne działania, których podstawą jest zmiana.

  • Bardziej zdyscyplinowana i systematyczna, często rozszerzona wymiana informacji
  • Wspólne prognozowanie popytu i przeprojektowywanie procesów (odblokowało 10–30 procent oszczędności dla wiodących organizacji).

Technologia i systemy

Istnieje niezliczona ilość rozwiązań technologicznych, które rzekomo mają umożliwić SRM. Systemy te mogą być wykorzystywane do gromadzenia i śledzenia danych dotyczących wydajności dostawców w różnych lokalizacjach, jednostkach biznesowych i/lub regionach. Korzyścią jest bardziej kompleksowy i obiektywny obraz wydajności dostawcy, który można wykorzystać do podejmowania lepszych decyzji dotyczących zaopatrzenia, a także identyfikować i rozwiązywać systemowe problemy z wydajnością dostawców. Należy zauważyć, że oprogramowanie SRM, choć cenne, nie może zostać wdrożone bez innych zmian w strukturze biznesowej i procesach, które są zalecane w ramach wdrażania SRM jako strategii.

Główne korzyści to:

  • Podejmuj decyzje w oparciu o fakty
  • Obniżone koszty (długoterminowe)
  • Ulepszenia oparte na konkretnych celach
  • Natychmiastowa informacja zwrotna w celu zidentyfikowania obszarów wymagających poprawy
  • Uzyskaj obraz 360° każdego dostawcy
  • Długotrwały związek
  • Poprawiona koordynacja, spójność i przejrzystość
  • Zwiększona uczciwość i motywacja
  • Dostępne pomiary i zwiększona widoczność

Główne wady:

  • Wymaga czasu i skupienia na wdrożenie
  • Wymaga zmian w zachowaniu i kulturze
  • Wymaga inwestycji
  • Podstawowa struktura biznesowa

Wyzwania

  • Tworzenie przypadków biznesowych
  • Sponsoring wykonawczy
  • Obliczanie ROI ( zwrotu z inwestycji )
  • Opracowanie prezentacji sprzedaży SRM
  • Znalezienie dostawców, którzy mają możliwości SRM

SRM i zarządzanie wydajnością dostawców

Mogą istnieć pewne nieporozumienia co do różnicy między zarządzaniem wynikami dostawców (SPM) a SRM. SPM jest podzbiorem SRM. Prostym sposobem wyrażenia różnicy między SPM a SRM jest to, że w pierwszym chodzi o zapewnienie, że dostawca wywiąże się z tego, co zostało obiecane w umowie, co sugeruje wąski, jednokierunkowy proces. Natomiast SRM polega na wspólnym tworzeniu wartości dla obu stron, co skutkuje niższymi kosztami, zmniejszonym ryzykiem, większą wydajnością, lepszą jakością i dostępem do innowacji. Wymaga to skupienia się zarówno na negocjowaniu umowy, jak i zarządzaniu wynikającymi z niej relacjami w trakcie realizacji, a także na systematycznych wspólnych wysiłkach na rzecz odkrywania wartości.

Realizacja

Pisarz Lars Kuch Pedersen sugeruje, że wdrażanie programu SRM składa się z sześciu kluczowych kroków. Istnieje podobne pięcioetapowe podejście opisane przez pisarza Philippe'a Coutiona:

  1. Segmentacja bazy dostawców
  2. Wyznaczanie celów dla programu SRM
  3. Mierzenie wydajności dostawcy w stosunku do celów
  4. Opracuj plan zaangażowania dostawców i zarządzania nimi
  5. Angażowanie dostawców, bycie przejrzystym i dostosowywanie się
  6. Współpraca i ciągłe doskonalenie .
Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Supplier_relationship_management&oldid=1140887517 ”