Zarządzanie wielokulturowością i różnorodnością

Koncepcja zarządzania wielokulturowością i różnorodnością obejmuje akceptację i szacunek, uznanie i docenienie różnic indywidualnych. Różnorodność jest definiowana jako różnice między ludźmi, które mogą obejmować wymiary rasy , pochodzenia etnicznego , płci , orientacji seksualnej , statusu społeczno-ekonomicznego , wieku, sprawności fizycznej, przekonań religijnych , przekonań politycznych lub inne ideologie. Wielokulturowość odnosi się do istnienia w organizacji segmentów zróżnicowanych językowo, kulturowo i etnicznie.

Postępująca globalizacja, rosnąca skala migracji, zmiany demograficzne, wschodzące rynki i ewolucja technologiczna prowadzą do ciągłych zmian środowiska pracy współczesnych organizacji. Konieczność zarządzania różnorodnością i wielokulturowością wykracza daleko poza zarządzanie zasobami ludzkimi. Organizacje mogą na tym skorzystać w postaci zwiększonego poziomu innowacyjności, większego zaangażowania pracowników, lepszych relacji i satysfakcji z klientami, wzrostu zysku operacyjnego i udziału w rynku oraz osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku.

Zarządzanie różnorodnością definiuje się jako „strategiczne dostosowanie heterogeniczności siły roboczej w celu uwzględnienia i równego docenienia każdego pracownika na podstawie ich zróżnicowanych cech oraz wykorzystania różnorodności organizacyjnej w celu zwiększenia sprawiedliwości organizacyjnej i osiągnięcia lepszych wyników biznesowych”. Ma to silny nacisk na zasady i programy, które pozwalają firmie dopasować ludzi do organizacji. Koncentruje się na powierzchownych różnicach i integracji, która koncentruje się na kulturze specyficznej dla firmy. Zazwyczaj firma stosująca zarządzanie wielokulturowością i różnorodnością nie skupia się na minimalizowaniu wyzwań w obrębie kultur; raczej przyciągają różnych pracowników i znajdują metody asymilacji ich z kulturą firmy.

Zarządzanie różnorodnością można opisać za pomocą modelu etycznego , w którym kultury uczy się z perspektywy osoby z zewnątrz poprzez obserwacje na poziomie powierzchni. Koncentruje się na tworzeniu procedur i polityk modułowych w celu asymilacji nowych pracowników z kulturą pochodzenia firmy, która nie wspiera integracji indywidualnych umiejętności i ofert.

Historia zarządzania różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością należy rozumieć jako pojęcie usytuowane historycznie. Koncepcja zarządzania różnorodnością pojawiła się i nabrała rozpędu w Stanach Zjednoczonych w połowie lat 80. W czasie, gdy w latach 80. prezydent Ronald Reagan groził zniesieniem prawa dotyczącego równości i akcji afirmatywnej w Stanach Zjednoczonych, specjaliści ds. równości i akcji afirmatywnej zatrudnieni przez firmy amerykańskie wraz z konsultantami ds. przewagę konkurencyjną, a nie tylko jako ograniczenie prawne. Zasadniczo ich przesłanie brzmiało: nie promuj różnorodności, ponieważ jest to nakaz prawny, ale dlatego, że jest to dobre dla biznesu (Kelly i Dobbin, 1998). Od tego czasu badacze zaczęli testować szereg hipotez dotyczących korzyści biznesowych płynących z różnorodności i zarządzania różnorodnością, znanych jako przypadek biznesowy różnorodności.

Obecność zarządzania wielokulturowością i różnorodnością w miejscu pracy została przedstawiona jako istnienie koncepcyjnych i operacyjnych polityk i programów w ramach organizacji, które zapewniają, że różne grupy istniejące w spektrum społecznym są w stanie skutecznie uczestniczyć na różnych poziomach istniejących w organizacje.

Badania

Na poziomie zagregowanym Alessina, Harnoss i Rapoport (2013) wykazali, że zróżnicowanie siły roboczej w kraju urodzenia pozytywnie wpływa na długoterminową produktywność i dochód narodu. Badania na poziomie firm dostarczyły warunkowego poparcia dla propozycji, że różnorodność siły roboczej jako taka przynosi korzyści biznesowe. Krótko mówiąc, to, czy różnorodność się opłaca, zależy od czynników środowiskowych, wewnętrznych lub zewnętrznych w stosunku do firmy. Dwyer, Richard i Chadwyck (2003) stwierdzili, że efekty różnorodności płci na poziomie zarządzania są uzależnione od strategicznej orientacji firmy, kultury organizacyjnej i wielowymiarowej interakcji między tymi zmiennymi. Schäffner, Gebert, Schöler i Kirch (2006) stwierdzili, że jeśli kultura firmy obejmuje normatywne założenie lub przekonanie, że różnorodność jest szansą, to różnorodność wiekowa staje się predyktorem innowacyjności zespołu, ale nie inaczej. Kearney i Gebert (2006) stwierdzili, że różnorodność wieku, narodowości i pochodzenia funkcjonalnego ma pozytywny wpływ na innowacyjność zespołu w kontekście przywództwa o wysokim stopniu transformacji, ale nie ma wpływu na niski. Krzywoliniowa zależność między różnorodnością a wynikami została zidentyfikowana przez Richarda, Barnetta, Dwyera i Chadwicka (2004). Kochan, Bezrukova, Ely, Jackson, Joshi, Jehn i in. (2003) stwierdzili niewiele pozytywnych lub negatywnych bezpośrednich skutków różnorodności na wyniki. W przypadkach, które zostały poddane ich analizie, wiele różnych aspektów kontekstu organizacyjnego lub procesów grupowych moderowało związek między różnorodnością a wynikami. Niewłaściwe zarządzanie różnorodnością lub rozwijanie różnorodności jako takiej prowadzi do mieszanych rezultatów (Bell i Berry, 2007; Klein i Harrison, 2007), chociaż Risberg i Corvellec pokazują, że podejście do zarządzania różnorodnością w kategoriach prób jest sposobem na podkreślenie performatywnego wymiaru zarządzania różnorodnością poza redukcjonistyczną dychotomię między sukcesem a porażką (). Ogólne badania sugerują, że różnorodność musi być odpowiednio zarządzana, jeśli mają być czerpane korzyści biznesowe. Jeśli odpowiednio zarządzana we właściwych warunkach, różnorodność prawdopodobnie dotrzyma obietnic biznesowych. Biorąc pod uwagę ten warunkowy charakter, temat pozostaje otwarty do debaty i dalszych badań.

Połączenie z prawami człowieka

Każda organizacja w każdym sektorze ma wpływ i ponosi odpowiedzialność za prawa człowieka . Historycznie uważano, że normy praw człowieka mają zastosowanie tylko do działań państw i rządów, a nie do sektora prywatnego. Prawa człowieka odnoszą się do ekonomicznych, społecznych i ekologicznych aspektów działalności organizacji. Negatywne skutki dla różnych aspektów praw człowieka wynikają z dyskryminacji, molestowania seksualnego, gwałtów, tortur, ubóstwa, naruszania wolności zrzeszania się i tworzenia związków zawodowych, zdrowia i bezpieczeństwa, wolności słowa, prywatności, żywności i wody, edukacji i warunków życia . Strategia korporacyjna oparta na sprawiedliwym zarządzaniu różnorodnością wypełnia zobowiązanie do poszanowania praw człowieka, ponieważ opiera się na wspieraniu równych szans, sprawiedliwości społecznej, wzajemnego szacunku i uznaniu godności wszystkich ludzi.

Warunki wstępne zarządzania różnorodnością

W organizacji muszą być obecne dwa wymiary różnorodności. Wrodzona różnorodność to zestaw cech, z którymi człowiek się rodzi, np. płeć, pochodzenie etniczne i orientacja seksualna. Różnorodność nabyta obejmuje cechy, które osoba nabywa dzięki doświadczeniu, np. pracy w obcym kraju umożliwiającej zrozumienie różnic kulturowych, znajomości płci ze współpracy różnych grup płci itp. Zespół kierowniczy organizacji powinien wykazywać co najmniej trzy wrodzone i trzy nabyte cechy różnorodności, aby móc zrozumieć potrzeby i wyzwania stojące przed grupami różnorodności. Kultura organizacyjna powinna wspierać wszystkich pracowników, aby mogli swobodnie zgłaszać swoje pomysły: zapewnianie, że wszyscy zostaną wysłuchani, bezpieczne proponowanie nowych pomysłów, dzielenie się uznaniem za sukces, delegowanie podejmowania decyzji, dostarczanie konstruktywnych informacji zwrotnych i działanie na podstawie informacji zwrotnych otrzymanych od organizacja.

Wpływ na innowacyjność, udziały w rynku i rentowność

Liczne i zróżnicowane głosy mają szeroki zakres doświadczeń, co może pomóc w generowaniu nowych pomysłów na temat produktów i praktyk organizacji. Według Forbes Insights różnorodność jest kluczowym motorem innowacji. Zdaniem większości kadry kierowniczej wyższego szczebla różnorodność ma kluczowe znaczenie dla promowania różnych perspektyw i pomysłów sprzyjających innowacjom.

Według badania przeprowadzonego przez HBR, firmy z dwuwymiarową różnorodnością w zespołach kierowniczych osiągają lepsze wyniki od swoich konkurentów i są o 45% bardziej skłonne do zgłaszania wzrostu udziału w rynku ich firmy w porównaniu z poprzednim rokiem. Są również o 70% bardziej skłonni do zgłaszania, że ​​ich firma zdobyła nowy rynek.

Badanie wyników finansowych dowodzi, że firmy o wysokim wskaźniku różnorodności płci w swoich zespołach wykonawczych miały o 21% większe szanse na ponadprzeciętną rentowność niż firmy o niższym wskaźniku różnorodności. Najlepsze wielokulturowe, zróżnicowane firmy miały o 33% większe szanse na osiągnięcie lepszych wyników pod względem rentowności.

Różnorodny i integracyjny personel może również pomóc w zapewnieniu, że organizacja szanuje kulturę swoich klientów.

Zaangażowanie przywódcze

Dla większości liderów korporacji jasne jest, że jeśli chcą pozyskiwać i zatrzymywać talenty, budować zaangażowanie pracowników, pobudzać innowacyjność i poprawiać wyniki biznesowe, należy uwzględniać różnorodność. Uruchomienie udanych programów różnorodności wymaga zaangażowania przywództwa w każdą inicjatywę, stworzenia „szytego na miarę” podejścia w oparciu o specyfikę organizacji oraz mierników pomiaru wyników. Kluczem do sukcesu jest traktowanie wdrażania programu różnorodności jako jednego z imperatywów biznesowych oraz zaangażowanie pracowników zarówno w wybór rozwiązań, jak i dostęp do postępu prowadzonych działań. Trudność polega na tym, że często zróżnicowani pracownicy na niższych szczeblach postrzegają wyzwania związane z wielokulturowością i różnorodnością inaczej niż kierownictwo korporacyjne. W większości firm jednorodna kadra kierownicza składająca się głównie z białych, heteroseksualnych mężczyzn w wieku powyżej 45 lat, którzy awansowali w ich organizacji. Kontrolują budżety i decydują, które programy różnorodności wybrać. Poza tym nie uważają się jeszcze za stronniczych uprzedzenia są wpisane w ludzką naturę. W ten sposób firmy mogą wydawać pieniądze na inicjatywy w zakresie różnorodności, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, podczas gdy według badania przeprowadzonego przez Boston Consulting Group ponad jedna trzecia zróżnicowanych pracowników widzi przeszkody dla różnorodności i integracji w swojej firmie, a połowa z nich dostrzegają stronniczość w swoim codziennym doświadczeniu zawodowym.

Działania związane z zaangażowaniem przywództwa:

- Przekonująca wizja CEO dotycząca różnorodności

- Program różnorodności obejmujący zmiany organizacyjne wykraczające poza proces rekrutacji, koncentrujące się na poprawie różnorodności wśród pracowników i zespołu kierowniczego. Powinien być dostosowany do konkretnej kultury organizacyjnej i aktywnie angażować różnorodną kadrę pracowniczą do analizy, przygotowania i oceny postępów.

- Współpracuj z różnymi podopiecznymi, aby zrozumieć ich wyzwania i wykazać własne zaangażowanie w zmianę.

- Wyznaczanie celów strategicznych odnoszących się do wyzwań związanych z różnorodnością organizacji.

- Ustalanie i śledzenie wskaźników dotyczących rekrutacji , utrzymania pracowników , awansów, reprezentacji, wynagrodzeń itp.

Skuteczne inicjatywy organizacyjne dla grup różnorodności

Badanie opublikowane przez BCG w 2019 roku ujawnia inicjatywy zarządzania różnorodnością, które są uważane za najskuteczniejsze:

1. Polityka antydyskryminacyjna .

2. Szkolenia mające na celu łagodzenie uprzedzeń.

3. Usuwanie stronniczości z decyzji o ocenie i awansie.

Inicjatywy wysoko oceniane przez pracownice:

Pokazuje realną ścieżkę do przodu:

- widoczne wzorce do naśladowania

Dostarczanie narzędzi, które pomagają skutecznie równoważyć obowiązki zawodowe i rodzinne:

- elastyczny czas pracy

- urlop rodzicielski

- opieka nad dzieckiem

- odpowiednią opiekę zdrowotną

Inicjatywy wysoko oceniane przez pracowników kolorowych:

Rekrutacja zróżnicowanej siły roboczej:

- badanie w ciemno

- różnorodne panele wywiadów

Awansujący pracownicy kolorowi:

- codzienne doświadczenie wolne od uprzedzeń

- formalne sponsorowanie osób fizycznych; indywidualne plany działania

Inicjatywy wysoko oceniane przez pracowników LGBTQ :

Włączanie doświadczeń LGBTQ do głównego nurtu:

- udział w zewnętrznych wydarzeniach i rankingach

- odpowiednią opiekę zdrowotną

Usuwanie uprzedzeń:

- codzienne doświadczenie wolne od uprzedzeń

- interwencje strukturalne

Kontrowersja

Badania wskazują, że próby promowania różnorodności mogą wywoływać reakcje obronne: Jedno z badań wykazało, że nawet przypadkowe aluzje do różnorodności podczas wywiadów wywoływały reakcje obronne u białych kandydatów płci męskiej. Rzeczywiście, po wzmiance o różnorodności ich wyniki podczas wywiadu pogorszyły się, a ich pobudzenie fizjologiczne wzrosło.

Aby zrównoważyć ten problem, niektórzy badacze zalecają, aby menedżerowie starali się promować otwartość na różnorodność w sposób pośredni, a nie jawny. Na przykład jedno z badań wykazało, że pracownicy, których motywacją jest przede wszystkim stopniowe rozwijanie swojej wiedzy, zamiast osiągać lepsze wyniki od swoich kolegów już teraz, są bardziej otwarci na różnorodne wartości, ideologie i dane demograficzne. Dlatego systemy zarządzania wynikami, które inspirują pracowników do rozwijania swoich umiejętności i możliwości, mogą być skuteczniejsze niż szkolenia w zakresie różnorodności.

Opinie liderów biznesu na temat zarządzania wielokulturowością i różnorodnością

- Różnorodność płci jest niezbędna. To wykracza poza moralny obowiązek - to imperatyw biznesowy i wyróżnik. (Denis Machuel, dyrektor generalny Sodexo 2018)

- Zróżnicowana mieszanka głosów prowadzi do lepszych dyskusji, decyzji i wyników dla wszystkich. (Sundar Pichai, dyrektor generalny Google)

- Zespoły, w których stosunek kobiet do mężczyzn wynosi od 40 do 60 procent, osiągają bardziej trwałe i przewidywalne wyniki niż zespoły niezrównoważone (Michel Landel, McKinsey & Company, 2017)

- Likwidacja barier stojących na drodze do równouprawnienia płci jest nie tylko słuszna, ale ma również kluczowe znaczenie dla naszego przyszłego rozwoju. W firmie Unilever uważamy poszanowanie i promowanie praw kobiet oraz postęp w ich integracji ekonomicznej zarówno za prawo człowieka, jak i za priorytet biznesowy (Paul Polman, dyrektor generalny Unilever, 2017)

- Różnorodność wzmacnia nasze zdolności innowacyjne, uwalnia potencjał pracowników Siemensa i tym samym bezpośrednio przyczynia się do naszego sukcesu biznesowego. (Janina Kugiel, Siemens).

- 45% z ponad 850 menedżerów ankietowanych w kilku krajach i branżach uważa globalną różnorodność za strategiczną przewagę (Boston Consulting Group, 2022).

Źródła

• Elwiry Gross-Gołackiej. Zarządzanie różnorodnością. Warszawa: Difin, 2018.
• Publikacje i raporty DigitalBCG. https://www.bcg.com/digital-bcg/insights.aspx
• Firma McKinsey&Company. Dostarczanie poprzez różnorodność. Różnorodność i wyniki finansowe w 2017 r. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/delivering%20through%20diversity/delivering-through-diversity_full-report.ashx
• Dzwon, poseł i Berry, DP (2007). Oglądanie różnorodności z różnych perspektyw: unikanie kilku martwych punktów, Academy of Management Perspectives, listopad
• Dwyer, S., Richard, O. i Chadwyck, K., (2003). Różnorodność płci w zarządzaniu i wynikach firmy: wpływ orientacji na wzrost i kultury organizacyjnej, Journal of Business Research, grudzień, tom. 56 Wydanie 12, s. 1009-1019
• Kearney, E. & Gebert, D. (2006). Czy większa różnorodność prowadzi do większej innowacyjności? An Examination of the Critical Role of Leadership, VIII Światowy Kongres IFSAM, ścieżka 16, Berlin, 28-30 września.
• Kelly, E. & Dobbin, F. (1998). „Jak akcja afirmatywna stała się zarządzaniem różnorodnością: odpowiedź pracodawcy na prawo antydyskryminacyjne, 1961-1996”, American Behavioral Scientist 41 (7): 960–84.
• Klein, KJ i Harrison, DA (2007). On the Diversity of Diversity: Tidy Logic, Messier Realities, Academy of Management Perspectives, listopad
• Kochan, T., Bezrukova, K., Ely, R., Jackson, S., Joshi, A., Jehn, K., Leonard, J., Levine, D. & Thomas, D. (2003). Wpływ różnorodności na wyniki biznesowe: raport sieci badań nad różnorodnością, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wiosna, tom. 42 Wydanie 1, s. 3-21
• Patrick, H. i Kumar, V. (2012). Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy: problemy i wyzwania. SAGE Open , 2(2).
• Richard, O., Barnett, T., Dwyer, S. & Chadwick, K. (2004). Różnorodność kulturowa w zarządzaniu, wyniki firmy i moderująca rola wymiarów orientacji przedsiębiorczej, Academy of Management Journal, tom. 47, nr 2, 255–266
• Risberg, A. & Corvellec, H. (2022) Znaczenie próbowania: Jak członkowie organizacji radzą sobie z niejasnościami różnorodności. Płeć, praca i organizacja. DOI (otwarty dostęp)
• Schäffner, M., Gebert, D., Schöler, N. & Kirch, J. (2006). Różnorodność, jej ryzyko i szanse na innowacyjność zespołową, VIII Światowy Kongres IFSAM, Tor 16, Berlin, 28-30 września.
• Thomas, RR (1990). „Od akcji afirmatywnej do afirmacji różnorodności”, Harvard Business Review, 68, 107-117
• Thomas, D. i Ely R., (1996). „Różnice mają znaczenie”, Harvard Business Review, 74(5), 79-90
• CFI Edukacja Inc.
• Harvard Business Review. Jak różnorodność może napędzać innowacje.
• Cedric Herring, „Does Diversity Pay? Racial Composition of Firms and the Business Case for Diversity” (artykuł przedstawiony na dorocznym spotkaniu Amerykańskiego Towarzystwa Socjologicznego, Montreal, Kanada, 11 sierpnia 2006), dostęp 5 maja 2009
• Scott E. Page, Różnica: jak potęga różnorodności tworzy lepsze grupy, firmy, szkoły i stowarzyszenia (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2007)