Rozwój grupy

Celem większości badań nad rozwojem grup jest poznanie, dlaczego i jak małe grupy zmieniają się w czasie. Do jakości produkcji wytwarzanej przez grupę, rodzaju i częstotliwości jej działań, jej spójności , istnienia konfliktu grupowego .

Opracowano szereg modeli teoretycznych , aby wyjaśnić, jak pewne grupy zmieniają się w czasie. Poniżej wymieniono niektóre z najpopularniejszych modeli. W niektórych przypadkach rodzaj rozważanej grupy miał wpływ na proponowany model rozwoju grupy, podobnie jak w przypadku terapeutycznych . Ogólnie rzecz biorąc, niektóre z tych modeli postrzegają zmianę grupy jako regularny ruch przez serię „etapów”, podczas gdy inne postrzegają je jako „fazy”, przez które grupy mogą przejść lub nie, i które mogą wystąpić w różnych punktach historii grupy. Uwaga na rozwój grupy w czasie była jednym z czynników różnicujących między badaniami ad hoc i badanie zespołów , takich jak te powszechnie stosowane w miejscu pracy, wojsku, sporcie i wielu innych kontekstach.

Teorie i modele

Na początku lat siedemdziesiątych Hill i Grunner poinformowali, że istnieje ponad 100 teorii rozwoju grupy. Od tego czasu pojawiły się inne teorie, próby ich zestawienia i syntezy. zaproponowano szereg typologii teorii zmian grupowych. Typologia zaproponowana przez George'a Smitha (2001) oparta na pracy Mennecke i jego współpracowników (1992) klasyfikuje teorie w oparciu o to, czy postrzegają zmianę jako liniową, poprzez cykle działań, czy też poprzez procesy, które łączą obie ścieżki zmiany lub które są całkowicie niefazowe. Inne typologie opierają się na tym, czy główne siły sprzyjające zmianie i stabilności w grupie są wewnętrzne czy zewnętrzne w stosunku do grupy. Trzeci framework opracowany przez Andrew Van de Ven i Marshall Scott Poole (1995) rozróżniają teorie oparte na czterech odrębnych „motorach” generowania zmian. Zgodnie z tymi ramami istnieją następujące cztery typy modeli rozwoju grup:

Modele cyklu życia:	Opisz proces zmiany jako rozwinięcie ustalonej i liniowej sekwencji etapów zgodnie z programem, który jest prefigurowany na początku cyklu (zdecydowany w grupie lub jej narzucony).
Modele teleologiczne:	Opisz zmianę jako celowy ruch w kierunku jednego lub więcej celów, z dostosowaniami opartymi na informacjach zwrotnych z otoczenia.
Modele dialektyczne:	Opisz zmianę jako wyłaniającą się z konfliktu między przeciwstawnymi bytami i ostateczną syntezę prowadzącą do następnego cyklu konfliktu
Modele ewolucyjne:	Opisz zmianę jako wyłaniającą się z powtarzającego się cyklu zmienności, selekcji i retencji i ogólnie stosuje się ją do zmian w populacji, a nie do zmian w jednostce w czasie.

Niektóre teorie dopuszczają kombinacje i interakcje między tymi czterema „silnikami”. Na przykład Poole (patrz poniżej) odkrył w swoich badaniach empirycznych, że pozornie złożone wzorce zachowań w grupowym podejmowaniu decyzji wynikają z wzajemnego oddziaływania motorów cyklu życia i teleologicznych.

Ważną obserwacją poczynioną przez McGratha i Tschana w 2004 roku w odniesieniu do różnych modeli rozwoju grup występujących w literaturze jest to, że różne modele mogą wyjaśniać różne aspekty historii grupy. Z jednej strony niektóre modele traktują grupę jako całość i opisują etapy jej rozwoju jako funkcjonującą jednostkę lub „nienaruszony system” (s. 101). W takim przypadku modele powinny być niezależne od konkretnych szczegółów zadania, które grupa wykonuje. Z drugiej strony niektóre modele mogą opisywać fazy wykonywania zadania przez grupę iz tego powodu są bardzo wrażliwe na rodzaj zadania, w które grupa jest zaangażowana („system działania”, s. 101).

Poniżej znajdują się opisy głównych elementów niektórych najpowszechniejszych modeli rozwoju grupy (patrz Smith, 2001 oraz Van de Ven i Poole, 1996, aby uzyskać pełniejszą listę teorii i modeli).

Indywidualny proces zmiany Kurta Lewina

Pierwsze systematyczne badanie rozwoju grupy przeprowadził Kurt Lewin , który wprowadził termin „ dynamika grupy ”. Jego idee dotyczące wzajemnego, międzypoziomowego wpływu i quasi-stacjonarnej równowagi, choć rzadkie w tradycyjnych badaniach empirycznych nad rozwojem grup, odżyły ostatnio. Jego wczesny model zmiany indywidualnej, który posłużył za podstawę wielu modeli rozwoju grupowego, opisywał zmianę jako proces składający się z trzech etapów: odmrażania, zmiany i zamrażania.

Odmrażanie:	Ta faza obejmuje przezwyciężenie inercji i demontaż istniejącego „nastawienia”. Trzeba ominąć mechanizmy obronne.
Zmiana	W drugim etapie następuje zmiana. Jest to zazwyczaj okres zamieszania i przemian. Jest się świadomym, że stare sposoby są kwestionowane, ale nie ma jeszcze jasnego obrazu, którym można by je zastąpić.
Zamrażanie	W trzecim etapie nowy sposób myślenia się krystalizuje, a poziom komfortu wraca do poprzednich poziomów. Jest to często błędnie cytowane jako „ponowne zamrażanie”.

Model etapów Tuckmana

Bruce Tuckman dokonał przeglądu około pięćdziesięciu badań nad rozwojem grupowym (w tym modelu Balesa ) w połowie lat sześćdziesiątych i zsyntetyzował ich podobieństwa w jednym z najczęściej cytowanych modeli rozwoju grupowego (Tuckman, 1965). Model rozwoju grupy Tuckmana opisuje cztery liniowe etapy (formowanie, szturm, normowanie i działanie), przez które przechodzi grupa w swojej jednolitej sekwencji podejmowania decyzji. Piąty etap (odroczenie) został dodany w 1977 r., kiedy dokonano przeglądu nowego zestawu badań (Tuckman i Jensen, 1977).

Formowanie:	Członkowie grupy dowiadują się o sobie nawzajem i wykonywanym zadaniu. Wskaźnikami tego etapu mogą być: Niejasne cele, Brak zaangażowania, Niezaangażowani członkowie, Zamieszanie, Niskie morale, Ukryte uczucia, Słabe słuchanie itp. Strategia przywództwa mająca na celu pomoc formującym się grupom polega na działaniu jako „koordynator” poprzez pomoc w „ustaleniu na scenie” (tj. celowo wybrać zespół, ułatwić realizację celów grupowych i stworzyć wspólny model mentalny zespołu) (Manges i in., 2016).
Buńczuczny:	W miarę jak członkowie grupy kontynuują pracę, będą angażować się w spory o strukturę grupy, które często są bardzo emocjonalne i ilustrują walkę o status w grupie. Te działania wyznaczają fazę szturmu: Brak spójności, Podmiotowość, Ukryte plany, Konflikty, Konfrontacja, Zmienność, Uraza, gniew, Niekonsekwencja, Porażka. Strategia przywództwa mająca na celu pomoc grupom, które szturmują, polega na działaniu jako „trener”, pomagając „rozwiązywać konflikty i napięcia” (tj. działać jako zasób, rozwijać wzajemne zaufanie, uspokajać środowisko pracy) (Manges i in., 2016). ).
Normowanie:	Członkowie grupy ustalają ukryte lub jawne zasady dotyczące tego, w jaki sposób osiągną swój cel. Dotyczą rodzajów komunikacji, które pomogą lub nie pomogą w wykonaniu zadania. Wskaźniki obejmują: kwestionowanie wyników, przegląd/wyjaśnienie celów, zmianę/potwierdzenie ról, otwieranie ryzykownych kwestii, asertywność, słuchanie, testowanie nowych gruntów, identyfikowanie mocnych i słabych stron. Strategia przywództwa pomagająca grupom, które normują i działają, polega na „wzmocnieniu” zespołu, aby pomóc zespołowi „skutecznie wdrażać i podtrzymywać projekty” (tj. zezwalać na przeniesienie przywództwa, szukać informacji zwrotnej od personelu, poświęcać czas na planowanie i angażowanie zespół) (Manges i in., 2016).
Działający:	Grupy dochodzą do wniosku i wdrażają rozwiązanie swojego problemu. Wskaźniki obejmują: Kreatywność, Inicjatywę, Elastyczność, Otwarte relacje, Dumę, Troskę o ludzi, Uczenie się, Pewność siebie, Wysokie morale, Sukces itp.
Odroczenie:	Gdy projekt grupowy się kończy, grupa rozpada się w fazie odroczenia. Ta faza została dodana, gdy Tuckman i Jensen zaktualizowali swój oryginalny przegląd literatury w 1977 r. Na etapie odroczenia lider powinien przejść do roli wspierającej, aby rozszerzyć inicjatywę (tj. stworzyć przyszłe możliwości przywódcze dla członków grupy) ( Manges i in., 2016).

Każdy z pięciu etapów w modelu Formowanie-burza-normowanie-wykonywanie-odkładanie zaproponowany przez Tuckmana obejmuje dwa aspekty: relacje międzyludzkie i zachowania zadaniowe . Takie rozróżnienie jest podobne do modelu równowagi Balesa (1950), który stwierdza, że grupa nieustannie dzieli swoją uwagę między potrzeby instrumentalne (związane z zadaniami) i ekspresyjne (społeczno-emocjonalne).

Jak zauważył Gersick (1988), niektóre późniejsze modele opierały się na podobnych wzorcach sekwencyjnych. Przykłady obejmują: określenie sytuacji, rozwijanie nowych umiejętności, rozwijanie odpowiednich ról, wykonywanie pracy (Hare, 1976); orientacja, niezadowolenie, rozwiązanie, produkcja, zakończenie (LaCoursiere, 1980); i generować plany, pomysły i cele; wybrać i uzgodnić alternatywy, cele i zasady; rozwiązywać konflikty i opracowywać normy; wykonywać zadania związane z działaniem i utrzymywać spójność (McGrath, 1984).

Model systemów Tubbsa

Podejście „systemowe” Stewarta Tubbsa do badania interakcji w małych grupach doprowadziło go do stworzenia czterofazowego modelu rozwoju grupy:

Orientacja:	Na tym etapie członkowie grupy poznają się, zaczynają rozmawiać o problemie, badają ograniczenia i możliwości projektu.
Konflikt:	Konflikt jest niezbędnym elementem rozwoju grupy. Konflikt pozwala grupie ocenić pomysły i pomaga grupie dostosować się i myśleć grupowo
Zgoda:	Konflikt kończy się na etapie konsensusu, kiedy członkowie grupy idą na kompromis, wybierają pomysły i uzgadniają alternatywy.
Zamknięcie	Na tym etapie ogłaszany jest ostateczny wynik, a członkowie grupy potwierdzają swoje poparcie dla tej decyzji.

Fisherowska teoria wyłaniania się decyzji w grupach

Fisher przedstawia cztery fazy, przez które zwykle przechodzą grupy zadaniowe zaangażowane w podejmowanie decyzji. Obserwując rozkład par akt-odpowiedź (inaczej „interakcje”) w różnych momentach procesu grupowego, Fisher zauważył, jak interakcja zmieniała się, gdy decyzja grupowa była formułowana i utrwalana. Jego metoda zwraca szczególną uwagę na „treściowy” wymiar interakcji, klasyfikując wypowiedzi pod względem tego, jak reagują na propozycję decyzji (np. zgoda, niezgoda itp.).

Orientacja:	Podczas fazy orientacyjnej członkowie grupy poznają się nawzajem i doświadczają pierwotnego napięcia: niezręcznego uczucia, jakie ludzie odczuwają przed ustaleniem zasad komunikacji i oczekiwań. Grupy powinny poświęcić trochę czasu, aby dowiedzieć się o sobie nawzajem i czuć się komfortowo komunikując się z nowymi ludźmi.
Konflikt:	Faza konfliktu charakteryzuje się napięciem wtórnym lub napięciem związanym z wykonywanym zadaniem. Członkowie grupy będą się ze sobą nie zgadzać i omawiać pomysły. Tutaj konflikt jest postrzegany jako pozytywny, ponieważ pomaga grupie osiągnąć pozytywne wyniki.
Powstanie:	W fazie wyłaniania się staje się widoczny wynik zadania grupy i jej struktura społeczna. Członkowie grupy łagodzą swoje stanowisko i przechodzą zmianę nastawienia, która sprawia, że stają się mniej wytrwali w obronie swojego indywidualnego punktu widzenia.
Wzmocnienie:	Na tym etapie członkowie grupy wzmacniają swoją ostateczną decyzję, stosując wspierającą komunikację werbalną i niewerbalną.

W oparciu o tę kategoryzację Fisher stworzył swój „System kodowania propozycji decyzji”, który identyfikuje pary akt-odpowiedź powiązane z każdą fazą podejmowania decyzji. Zauważył, że grupowy proces podejmowania decyzji był bardziej cykliczny, aw niektórych przypadkach prawie niekonsekwentny. Postawił hipotezę, że interpersonalne wymagania dyskusji wymagają „przerw” od pracy zadaniowej. W szczególności Fisher zauważył, że istnieje wiele nieprzewidzianych okoliczności, które mogą wyjaśniać niektóre ścieżki decyzyjne podejmowane przez niektóre grupy. Na przykład, modyfikując propozycje, grupy mają tendencję do podążania za jednym z dwóch wzorców. Jeśli konflikt jest niski, grupa ponownie przedstawi propozycje w mniej abstrakcyjnym, bardziej szczegółowym języku. Kiedy konflikt jest większy, grupa może nie próbować uszczegółowić propozycji, ale zamiast tego, ponieważ różnica zdań dotyczy podstawowej idei, grupa wprowadza propozycje zastępcze o tym samym poziomie abstrakcji, co oryginał.

Wielosekwencyjny model Poole'a

Marshalla Scotta Poole'a sugeruje, że różne grupy podejmują decyzje w różnych sekwencjach. W przeciwieństwie do modeli o jednolitej sekwencji, model wielu sekwencji dotyczy podejmowania decyzji jako funkcji kilku zmiennych awaryjnych: struktury zadań, składu grupy i strategii zarządzania konfliktem. Poole opracował opisowy system do badania wielu sekwencji, wykraczający poza abstrakcyjne opisy działań z poprzednich badań. Z systemu analizy procesu interakcji Balesa i systemu kodowania propozycji decyzji Fishera Poole proponuje 36 klastrów działań grupowych do kodowania interakcji grupowych i 4 zestawy klastrów: opracowywanie propozycji, problemy społeczno-emocjonalne, konflikty i wyrażanie niejednoznaczności. Jednak w swojej ostatniej pracy Poole odrzucił fazowe modele rozwoju grupy i zaproponował model stale rozwijających się wątków aktywności. Zasadniczo dyskusje nie charakteryzują się blokami faz, jedna po drugiej, ale przeplatającymi się ścieżkami aktywności i interakcji.

Poole sugeruje trzy ścieżki aktywności: postęp zadania, relacyjny i tematyczny. Przeplatają się z nimi punkty przerwania, oznaczające zmiany w rozwoju pasm i powiązań między nimi. Normalne punkty przerwania przyspieszają dyskusję ze zmianami tematów i przerwami. Opóźnienia, kolejny punkt przerwania, zatrzymują wzorce recyklingu poprzez informacje. Wreszcie zakłócenia przerywają wątki dyskusji z powodu konfliktu lub niepowodzenia zadania.

Ścieżka zadania:	Ścieżka zadań dotyczy procesu, dzięki któremu grupa osiąga swoje cele, takie jak zajmowanie się analizą problemu, projektowanie rozwiązań itp.
Ścieżka relacji:	Ścieżka relacji dotyczy relacji międzyludzkich między członkami grupy. Czasami grupa może przerwać pracę nad zadaniem i zamiast tego pracować nad swoimi relacjami, udostępniać dane osobowe lub żartować.
Ścieżka tematyczna:	Ścieżka tematyczna obejmuje serię problemów lub obaw, które grupa ma na przestrzeni czasu
Punkty przerwania:	Punkty przerwania występują, gdy grupa przełącza się z jednej ścieżki na drugą. Zmiany w rozmowie, odroczenie lub odroczenie to przykłady punktów przerwania.

Teoria czasu, interakcji i wydajności (TIP) McGratha

Praca McGratha (1991) podkreślała pogląd, że różne zespoły mogą podążać różnymi ścieżkami rozwoju, aby osiągnąć ten sam wynik. Zasugerował również, aby zespoły angażowały się w cztery tryby pracy grupowej: początek, rozwiązywanie problemów technicznych, rozwiązywanie konfliktów i wykonanie . Zgodnie z tym modelem tryby „są potencjalnymi, nie wymaganymi formami aktywności” (s. 153), w wyniku których tryby I i IV (początek i realizacja) są zaangażowane we wszystkie zadania i projekty grupowe, podczas gdy tryby II (rozwiązywanie problemów technicznych) i III (rozwiązywanie konfliktów) może, ale nie musi, być zaangażowana w jakąkolwiek aktywność grupową (Hare, 2003 używa terminów znaczenie , zasoby , integracja i osiągnięcie celu dla tych czterech trybów).

McGrath zasugerował ponadto, że wszystkie projekty zespołowe rozpoczynają się od Trybu I ( wybór celu ) i kończą na Trybie IV ( osiągnięcie celu ), ale Tryby II i III mogą być potrzebne lub nie, w zależności od zadania i historii działań grupy. McGrath twierdził, że dla każdej zidentyfikowanej funkcji grupy mogą podążać różnymi alternatywnymi „ścieżkami czas-aktywność”, aby przejść od inicjacji do zakończenia danej funkcji. W szczególności teoria TIP głosi, że istnieje „ścieżka domyślna” między dwoma trybami działania, która „ satysfakcjonuje ” „lub ścieżką „najmniejszego wysiłku” i że taka domyślna ścieżka „przeważy, chyba że warunki uzasadnią jakąś bardziej złożoną ścieżkę” (1991, s. 159).

Tryb I: Początek	Rozpoczęcie i akceptacja projektu (wybór celu)
Tryb II: Rozwiązywanie problemów technicznych	Rozwiązanie problemów technicznych (oznacza wybór)
Tryb III: Rozwiązywanie konfliktów	Rozwiązanie konfliktu, czyli kwestii politycznych (wybór polityki)
Tryb IV: Egzekucja	Wykonanie wymagań wydajnościowych projektu (osiągnięcie celu)

Model ten stwierdza również, że grupy przyjmują te cztery tryby w odniesieniu do każdej z trzech funkcji zespołu: produkcji, dobrego samopoczucia i wsparcia członków . W tym sensie grupy są postrzegane jako „zawsze działające w jednym z czterech trybów w odniesieniu do każdej z trzech funkcji, ale niekoniecznie są zaangażowane w ten sam sposób dla wszystkich funkcji, ani nie są koniecznie zaangażowane w ten sam sposób dla danej funkcji w różnych projektach, które mogą być współbieżne” (McGrath, 1991, s. 153). Poniższa tabela ilustruje związek między trybami i funkcjami.

Funkcje
	Produkcja	Dobre samopoczucie	Wsparcie dla członków
Tryb I: Początek	Produkcja Popyt / okazja	Interakcja Popyt / okazja	Włączenie Popyt / okazja
Tryb II: Rozwiązywanie problemów	Techniczny Rozwiązywanie problemów	Rola Definicja sieci	Pozycja/ Osiągnięcie statusu
Tryb III: Rozwiązywanie konfliktów	Polityka Rozwiązanie konfliktu	Moc/ Dystrybucja wypłat	Składka/ Relacje wypłat
Tryb IV: Egzekucja	Wydajność	Interakcja	Udział

(Na podstawie rysunku 1 w McGrath, 1991, s. 154)

Model przerywanej równowagi Gersicka

Badania Gersicka nad naturalnie występującymi grupami odbiegają od tradycyjnie liniowych modeli rozwoju grup. Jej przerywany model równowagi (Gersick, 1988, 1989, 1991) sugeruje, że grupy rozwijają się poprzez nagłe tworzenie, utrzymywanie i nagłą rewizję „ramy działania”. Model ten opisuje procesy, w ramach których takie ramy są tworzone i aktualizowane, oraz przewiduje zarówno czas postępu, jak i kiedy i jak w ich grupach rozwojowych prawdopodobnie lub mało prawdopodobne będzie wywieranie wpływu przez ich środowiska. Konkretne kwestie i działania, które dominują w pracy grup, nie są określone w modelu, ponieważ oczekuje się, że historyczne ścieżki grup będą się różnić. Zaproponowany przez nią model działa w następujący sposób.

Faza I	Zgodnie z tym modelem podczas pierwszego spotkania wyłania się schemat wzorców zachowań i założeń, według których grupa podchodzi do swojego projektu, a grupa pozostaje w tych ramach przez pierwszą połowę swojego życia. Zespoły mogą wykazywać niewielkie widoczne postępy w tym czasie, ponieważ członkowie mogą nie być w stanie dostrzec zastosowania informacji, które generują, dopóki nie zrewidują początkowych ram.
Punkt środkowy	W połowie kalendarza grupy doświadczają zmian – paradygmatycznych zmian w podejściu do swojej pracy – co umożliwia im wykorzystanie zdobytej stopniowej nauki i poczynienie znacznych postępów. Przejście jest dla grupy potężną okazją do zmiany biegu swojego życia w połowie biegu. Ale zmiana musi być dobrze wykorzystana, ponieważ raz jest mało prawdopodobne, aby zespół ponownie zmienił swoje podstawowe plany.
Faza 2	Drugi okres ruchu inercyjnego bierze swój kierunek od planów skrystalizowanych podczas przejścia. Na zakończenie, kiedy zespół podejmuje ostateczny wysiłek, aby spełnić zewnętrzne oczekiwania, doświadcza pozytywnych i negatywnych konsekwencji dokonanych wyborów.

Zintegrowany model rozwoju grupy Wheelana

Opierając się na modelu Tuckmana iw oparciu o własne badania empiryczne, jak również fundamentalną pracę Wilfreda Biona , Susan Wheelan zaproponowała „ujednolicony” lub „zintegrowany” model rozwoju grupy (Wheelan, 1990; Wheelan, 1994a). Model ten, choć w pewnym sensie liniowy, zakłada, że grupy osiągają dojrzałość, gdy kontynuują współpracę, a nie tylko przechodzą przez kolejne etapy działania. W tym modelu „wczesne” etapy rozwoju grupy są związane z określonymi problemami i wzorcami rozmów, takimi jak te związane z zależnością, kontrzależnością i zaufaniem, które poprzedzają rzeczywistą pracę wykonywaną podczas „dojrzalszych” etapów życia grupy Poniższa tabela opisuje każdą z tych faz.

Etap I Zależność i Inkluzja	Pierwszy etap rozwoju grupy charakteryzuje się znaczną zależnością członków od wyznaczonego lidera, troską o bezpieczeństwo i kwestiami integracji. Na tym etapie członkowie polegają na liderze i potężnych członkach grupy, którzy wyznaczają kierunek. Członkowie zespołu mogą angażować się w tak zwaną „pseudopracę”, na przykład wymieniać się historiami o zajęciach zewnętrznych lub innych tematach niezwiązanych z celami grupy.
Etap II Współzależność i walka	W drugim etapie rozwoju grupy członkowie nie zgadzają się między sobą co do celów i procedur grupy. Konflikt jest nieuniknioną częścią tego procesu. Zadaniem grupy na Etapie 2 jest wypracowanie jednolitego zestawu celów, wartości i procedur operacyjnych, a zadanie to nieuchronnie generuje pewien konflikt. Konflikt jest również niezbędny do ustanowienia zaufania i klimatu, w którym członkowie mogą swobodnie się ze sobą nie zgadzać.
Etap III Zaufanie / Struktura	Jeśli grupie uda się przepracować nieuniknione konflikty Etapu 2, wzrasta zaufanie członków, zaangażowanie w grupę i chęć współpracy. Komunikacja staje się bardziej otwarta i zorientowana na zadania. Ten trzeci etap rozwoju grupy, nazywany etapem zaufania i struktury, charakteryzuje się bardziej dojrzałymi negocjacjami dotyczącymi ról, organizacji i procedur. Jest to również czas, w którym członkowie pracują nad umocnieniem pozytywnych relacji roboczych między sobą
Etap IV Praca / Produktywność	Jak sama nazwa wskazuje, czwarty etap rozwoju grupy to czas intensywnej produktywności i skuteczności zespołu. Po rozwiązaniu wielu problemów z poprzednich etapów grupa może skoncentrować większość swojej energii na osiągnięciu celu i wykonaniu zadania
Finał	Grupy, które mają wyraźny punkt końcowy, przechodzą przez piąty etap. Zbliżające się zakończenie może spowodować zakłócenia i konflikty w niektórych grupach. W innych grupach poruszane są kwestie separacji i można wyrażać wzajemne uznanie członków oraz doświadczenia grupy.

W oparciu o ten model Wheelan stworzył i zweryfikował zarówno System Obserwacji Rozwoju Grupy (GDOS), jak i Kwestionariusz Rozwoju Grupy (GDQ). GDOS pozwala naukowcom określić etap rozwoju grupy poprzez kategoryzowanie i liczenie każdej kompletnej myśli wykazanej podczas sesji grupowej do jednej z ośmiu kategorii: stwierdzenia zależności , przeciwzależność, walka, ucieczka, parowanie, przeciwstawne pary , praca lub nieocenione wypowiedzi (Wheelan, 1994). GDQ służy do badania członków grupy i oceny ich indywidualnego postrzegania stanu rozwojowego grupy (Wheelan, S. i Hochberger, 1996). Jej praca naukowa została przeniesiona do organizacji komercyjnej, GDQ Associates, Inc.

W swojej empirycznej walidacji modelu Wheelan (2003) przeanalizowała związek między długością czasu, przez który grupa się spotyka, a werbalnymi wzorcami zachowań jej członków, a także postrzeganiem przez członka stanu rozwoju grupy. Jej wyniki wydają się wskazywać, że istnieje istotny związek między długością spotkań grupy a werbalnymi wzorcami zachowań jej członków. Ponadto członkowie starszych grup mieli tendencję do postrzegania swoich grup jako posiadających więcej cech grup Etapu 3 i Etapu 4 oraz jako bardziej produktywnych. Opierając się na tych wynikach, stanowisko Wheelana wspiera tradycyjne liniowe modele rozwoju grupy i podaje w wątpliwość modele cykliczne oraz przerywany model równowagi Gersicka.

Model zespołu Morgana, Salasa i Glickmana

Łącząc wiele teorii i modeli rozwoju Tuckmana i Gersicka, Morgana, Salasa i Glickmana (1994) stworzyli model Zespołu Ewolucji i Dojrzewania (TEAM), aby opisać serię dziewięciu etapów rozwojowych, przez które nowo utworzone, zorientowane na zadania zespoły mają hipotetycznie ewoluować. Okresy rozwoju są określane jako „etapy” i postrzegane jako „stosunkowo nieformalne, niewyraźne i nakładające się”, ponieważ „ostre rozgraniczenia nie są często charakterystyczne dla dynamicznych sytuacji, w których pracują i rozwijają się zespoły operacyjne”. Zgodnie z tym modelem zespoły mogą rozpoczynać dany okres rozwoju na różnych etapach i spędzać różną ilość czasu na różnych etapach. Od zespołów nie zawsze oczekuje się postępów w sposób liniowy przez wszystkie etapy. Początkowy punkt zespołu i wzorzec przechodzenia przez kolejne etapy zależą od czynników, takich jak charakterystyka zespołu i członków zespołu, ich przeszłość i doświadczenie, charakter ich zadań oraz wymagania i ograniczenia środowiskowe (por. McGrath, 1991). .

Model TEAM identyfikuje łącznie dziewięć etapów , siedem centralnych uzupełnionych dwoma dodatkowymi. Siedem centralnych etapów rozpoczyna się od formowania zespołu podczas jego pierwszego spotkania (formowanie) i przechodzi przez wstępną, a czasem niestabilną eksplorację sytuacji przez członków (szturm), początkowe wysiłki zmierzające do akomodacji oraz formowanie i akceptację ról ( normowanie), działanie prowadzące do okazjonalnych nieefektywnych wzorców działania (wykonywanie-I), ponowna ocena i przejście (reformowanie), ponowne ukierunkowanie wysiłków w celu uzyskania efektywnego działania (wykonywanie-11) oraz wykonywanie zadań zespołowych (konformizm). Rozwój zespołu może zostać cofnięty z któregokolwiek z końcowych etapów do etapu wcześniejszego, jeśli jest to konieczne z powodu nieosiągnięcia zadowalających wyników lub jeśli wymagane są dostosowania do wymagań środowiskowych lub jeśli rozwiną się problematyczne interakcje w zespole.

Główne etapy modelu są poprzedzone etapem wstępnego formowania, w którym rozpoznaje się siły otoczenia (wymagania i ograniczenia środowiskowe), które wzywają i przyczyniają się do powstania zespołu; to znaczy siły zewnętrzne w stosunku do zespołu (przed jego powstaniem), które powodują powstanie zespołu. Ostatni etap wskazuje, że po tym, jak zespół spełni swoje zadanie, ostatecznie zostanie rozwiązany lub zdeformowany. Tutaj jednostki wychodzą z grupy (osobno lub jednocześnie), a zespół traci swoją tożsamość i przestaje istnieć.

Model TEAM postuluje również istnienie dwóch odrębnych ścieżek aktywności obecnych na wszystkich etapach. Pierwsza z tych ścieżek obejmuje działania, które są powiązane z wykonywanymi konkretnymi zadaniami. Czynności te obejmują interakcje członków zespołu z narzędziami i maszynami, techniczne aspekty pracy (np. procedury, zasady itp.) oraz inne czynności związane z zadaniami. Drugi tor działań poświęcony jest poprawie jakości interakcji, współzależności, relacji, afektów, współpracy i koordynacji zespołów.

Zwolennicy modelu nie testowali empirycznie jego komponentów ani sekwencji etapów, ale potwierdzili, że postrzeganie przez członków zespołu procesów wydajnościowych zespołu obejmuje zarówno działania skoncentrowane na zespole, jak i zadania, oraz że postrzeganie to wydaje się zmieniać się w czasie w wyniku treningu zespołu.

Perspektywa wielopoziomowa Hackmana

Od samego początku badanie dynamiki grupowej powodowało nieporozumienia między badaczami, ponieważ niektórzy utrzymują, że należy skupić się na poziomie indywidualnym, a inni na poziomie grupowym. Perspektywa wielopoziomowa to integracja tych analiz w jedno ujednolicone podejście. Sugeruje to, że rozwój i sukces grupy można najlepiej zrozumieć, biorąc pod uwagę komponenty występujące na wszystkich poziomach analizy.

Zachowania grupowe można podzielić na 3 poziomy analizy: poziom indywidualny (mikro), poziom grupowy (mezo) oraz poziom organizacyjny lub społeczny (makro).

Poziom mikro: poziom indywidualny	Odnosi się do osobistych cech i cech poszczególnych członków grupy, a także ich działań.
Poziom mezo: poziom grupy	Odnosi się do cech i cech grupy jako całości, takich jak spójność grupy, jaka jest jej wielkość, jaka jest jej struktura itp.
Poziom makro: poziom organizacyjny lub społeczny	Odnosi się do cech, cech i procesów większych kolektywów, których grupa jest częścią (tj. organizacji lub społeczności).

Hackman (2003) ostrzega, że społeczność naukowa ma tendencję do tego, co nazywa się „redukcjonizmem wyjaśniającym”, czyli do przekonania, że działanie wszystkich systemów natury można wyjaśnić właściwościami części, które je tworzą. W rzeczywistości wysoce złożone systemy, takie jak grupy, mogą mieć elementy, których nie można wyjaśnić, patrząc na właściwości, powiedzmy, jednostki. Aby uzyskać prawdziwe zrozumienie dynamiki grupy, ważne jest, aby skupić się na szerszym obrazie.

Hackman (2003) podkreśla ten punkt na przykładzie swoich wcześniejszych badań nad efektywnością załóg kokpitów linii lotniczych. W badaniu wzięło udział 300 załóg różnych linii lotniczych zlokalizowanych w USA, Europie i Azji (Hackman, 1993). Załogi różniły się w zależności od sukcesu i obecnych barier, z którymi się borykały, w tym trudności ekonomicznych i innych zewnętrznych czynników stresogennych.

W pierwszej kolejności analizie poddano cechy konstrukcyjne (konstrukcję zadania latającego i samą załogę), które oceniano metodami obejmującymi ankiety, wywiady oraz przeglądy instrukcji szkoleniowych i proceduralnych. Po rozpoczęciu analizy danych jednokierunkowa analiza wariancji wykazała, że linie lotnicze nie miały prawie żadnych różnic w pomiarach struktury i zachowania załogi. Wyniki te były dość sprzeczne z oczekiwaniami, ale na szczęście Hackman na wszelki wypadek zebrał również dane dotyczące szeregu czynników indywidualnych i kontekstowych. Na poziomie indywidualnym wydawało się, że linie lotnicze ponownie nie różniły się znacząco, ale na poziomie organizacyjnym znaleziono źródło wariancji. Okazało się, że zmienność sukcesu załogi była związana z kontekstem organizacyjnym każdej załogi. W sumie pięć kluczowych cech determinowało sukces załogi: adekwatność zasobów materialnych, klarowność celów wydajnościowych, uznanie i wzmacnianie doskonałych wyników załogi, dostępność pomocy edukacyjnej i technicznej oraz dostępność zasobów informacyjnych. Gdyby badacze wybrali zbieranie danych tylko na jednym poziomie analizy (np. na poziomie grupy), badanie nie przyniosłoby znaczących wyników.

Badając rozwój i dynamikę grupy, ważne jest, aby wziąć pod uwagę wszystkie poziomy analizy. Chociaż kuszące może być skupienie się głównie na poziomie grupy, ważne informacje mogą być obecne o jeden poziom wyżej (poziom organizacyjny) lub o jeden poziom niżej (poziom indywidualny).

Teoria chaosu dynamiki nieliniowej

Teoria chaosu jest pojęciem zaczerpniętym z nauk fizycznych. Podważa modele postulujące procesy liniowe i sekwencyjne, a zamiast tego sugeruje, że rozwój jest z natury nieprzewidywalny. Teoria chaosu dowodzi, że nierealne jest, aby system przechodził przez deterministyczne, przewidywalne i powtarzalne etapy. Po raz pierwszy została zastosowana do literatury dotyczącej rozwoju grup przez McClure'a (1998), aby zasugerować, że grupy nigdy nie powtarzają się dokładnie w ten sam sposób, ale że zespoły przechodzą przez okresy chaosu, w których trajektoria grupy jest zdeterminowana przez konflikty, turbulencje i niepewność.

Istnieje jednak pewien porządek, który powstaje z chaosu. Kiedy system jest podatny na rozwiązanie w określony sposób, ale nie jest określony przez określoną trajektorię lub ograniczony przez czas, wówczas mówi się, że system ten ma dziwny atraktor. Dla grup funkcjonujący, efektywny zespół jest dziwnym atraktorem, ponieważ jest to stan, do którego grupy w naturalny sposób chcą powrócić po okresie chaosu.

Zostało to zastosowane do badań nad hazingiem i rytuałami inicjacyjnymi, aby zbadać, w jaki sposób proces inicjacji drużyn sportowych wprowadza grupę w nieznany stan, w którym rozwój grupy jest nieprzewidywalny i może skutkować różnymi rezultatami zależnymi od jednostki i przywództwa grupy. drużyna. Ponadto zbadano wpływ przywództwa w chaotycznym systemie, aby ustalić, w jaki sposób można zarządzać turbulentnymi procesami lub kierować ich ku pomyślnym wynikom.

Dalsze wyzwania

Oprócz kwestii zasadności zastosowanych metod badawczych i uogólnień, jakie można poczynić na podstawie typów badanych grup, nadal istnieją pewne istotne wyzwania w badaniu rozwoju grup. Jak zauważyli niektórzy badacze (np. Tuckman, 1965) modele rozwoju grup często dostarczają jedynie migawek grup w pewnych momentach ich historii, ale nie opisują w pełni mechanizmów zmian, „wyzwalaczy”, które prowadzą do zmian lub ilości czasu aby grupa mogła pozostać na scenie. Co więcej, naturalnie występujące grupy są zwykle bardzo wrażliwe na wpływy zewnętrzne i warunki środowiskowe, ale niewiele modeli uwzględnia te wpływy.

Modele rozwoju „małych” grup są również zbliżone do modeli rozwoju organizacji , ale operują na innym poziomie analizy. Pomimo różnic, oba obszary pracy próbują zrozumieć wzorce i procesy zbiorowej zmiany. Obie dziedziny powinny dążyć do wypracowania teorii „zorientowanych na proces”, które według Poole'a i Van de Ven (2004):

Zapewnij głębokie zrozumienie, w jaki sposób dochodzi do zmiany, opisując mechanizm generatywny, który napędza ten proces;
Potrafi wyjaśnić zależność od ścieżki i rolę krytycznych wydarzeń w zmianach i innowacjach; I
Potrafi uwzględnić rolę ludzkiej sprawczości w zmianie bez redukowania jej do kategorii przyczynowych.

Wiele pytań wciąż pozostaje bez odpowiedzi w badaniu rozwoju grupy w czasie. Jak stwierdzili McGrath i Tschan (2004), niektóre z tych wyzwań obejmują:

Czy grupy wszystkich typów zmieniają się w ten sam sposób?
Czy wzorce czasowe w grupach są w rzeczywistości stadiami rozwojowymi ze zmianami tak ułożonymi, że te same rodzaje struktur i procesów zachodzą w tych samych ustalonych sekwencjach dla wszystkich grup?
Jeśli istnieje ustalona sekwencja etapów rozwoju, to czy etapy te mają taki sam czas trwania, czy różnią się? Czy wszystkie grupy przechodzą przez te etapy w tym samym tempie?
Czy schemat etapów jest niezmienny lub podlega zmianom w wyniku wyjątkowych okoliczności lub zdarzeń zewnętrznych w stosunku do grupy?
Jeśli dana grupa nie podąża za ustaloną sekwencją etapów, to czy zmienność w tej kolejności wskazuje na nieprawidłowości w rozwoju lub dojrzewaniu grupy, czy też wyraża jedynie normalną zmienność wynikającą z warunków początkowych lub kontekstowych? (str. 102)

Zobacz też

Notatki

Strzałka, H. (1997). Stabilność, bistabilność i niestabilność we wzorcach wpływu małych grup. Journal of Personality and Social Psychology, 72, 75–85.
Arrow, H., Henry, KB, Poole, MS , Wheelan, SA i Moreland, RL (2005). Ślady, trajektorie i synchronizacja: czasowa perspektywa grup. W MS Poole & AB Hollingshead (red.), Teorie małych grup: perspektywy interdyscyplinarne. Tysiąc Oaks, Kalifornia: Sage.
Bales, RF (1950), Analiza procesu interakcji: metoda badania małych grup , Addison-Wesley.
Bales, RF (1953), Problem równowagi w małych grupach, w T. Parsons, RF Bales i EA Shils (red.), Working Papers in the Theory of Action, Free Press, 111–61.
Bales, RF i Strodtbeck, FL (1951), Fazy w rozwiązywaniu problemów grupowych, Journal of Abnormal and Social Psychology, 46 (4), 485–95.
Bion, WR (1961). Doświadczenia w grupach i inne artykuły, Ney York, Basic Books.
Chang, A., Kaczka, J. i Bordia, P. (2006). Zrozumienie wielowymiarowości rozwoju grupy. Badania w małych grupach, 37 (4), 327–350.
Fisher, BA (1970). Pojawianie się decyzji: Fazy grupowego podejmowania decyzji. Monografie przemówień, 37, 53–66.
Forsyth, DR (2003). Dynamika grupy (wyd. 5, s. 19–23). Belmont, Kalifornia: Wadsworth.
Gersick, CJG (1988). Czas i przejście w zespołach roboczych: w kierunku nowego modelu rozwoju grupy. Akademia Zarządzania Journal, 31 (1), 9-41.
Gersick, CJG (1989). Czas oceny: Przewidywalne przejścia w grupach zadaniowych. Akademia Zarządzania Journal, 32 (2), 274-309.
Gersick, CJG (1991). Rewolucyjne teorie zmian: wielopoziomowa eksploracja paradygmatu przerywanej równowagi. Przegląd Akademii Zarządzania, 16 (1), 10–36.
Hackman, JR (1993). Zespoły, liderzy i organizacje: nowe kierunki szkolenia lotniczego zorientowanego na załogę. W EL Wiener, BG Kanki i RL Helmreich (red.), Zarządzanie zasobami w kokpicie (s. 47–69). Orlando, Floryda: Prasa akademicka.
Hackman, JR (2003). Dowiedz się więcej, przekraczając poziomy: dowody z samolotów, szpitali i orkiestr. Journal of Organizational Behavior, 24, 905–922. doi:10.1002/zadanie.226
Zając, AP (1976). Podręcznik badań w małych grupach (wyd. 2). Nowy Jork: bezpłatna prasa.
Zając, P. (2003). Role, relacje i grupy w organizacjach: niektóre wnioski i zalecenia. Badania w małych grupach, 34 (2), 123–154.
Hill, WF i Gruner, L. (1973). Badanie rozwoju w grupach otwartych i zamkniętych. Zachowanie w małych grupach, 4 (3), 355–381.
Lacoursiere, RB (1980). Cykl życia grup. Nowy Jork: Human Sciences Press.
Lewin, K. (1947). Granice dynamiki grupowej: pojęcie, metoda i rzeczywistość w naukach społecznych; równowaga społeczna i zmiana społeczna. Stosunki międzyludzkie, 1 (1), 5–41.
McClure, Bud (1998). Nowe podejście do grup: nauka o chaosie. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
McGrath, JE (1984). Grupy: Interakcja i wydajność. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
McGrath, JE (1991). Czas, interakcja i wydajność (WSKAZÓWKA): Teoria grup. Badania w małych grupach, 22 (2), 147–174.
McGrath, JE i Tschan, F. (2004). Kwestie doczesne w psychologii społecznej: badanie roli czasu w życiu grup i jednostek. Waszyngton, DC: Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne.
Mennecke, BE, Hoffer, JA i Wynee, BE (1992). Implikacje rozwoju i historii grupy dla teorii i praktyki systemu wsparcia grupowego. Badania w małych grupach, 23 (4), 524–572.
Moreland, RL i Levine, JM (1988) Dynamika grupy w czasie: Rozwój i socjalizacja w małych grupach. W J. McGrath (red.), Psychologia społeczna czasu: nowe perspektywy (s. 151–181). Newbury Park, Kalifornia: Sage.
Morgan, BB, Salas, E. i Glickman, AS (1994). Analiza ewolucji i dojrzewania zespołu. The Journal of General Psychology, 120 (3), 277–291.
Poole, MS (1981). Rozwój decyzji w małych grupachI: Porównanie dwóch modeli. Monografie komunikacyjne, 48, 1–24;
Poole, MS (1983). Rozwój decyzji w małych grupach II: Badanie wielu sekwencji w podejmowaniu decyzji. Monografie komunikacyjne, 50, 206–232
Poole, MS (1983). Rozwój decyzji w małych grupach III: Wielosekwencyjny model rozwoju decyzji grupowych. Monografie komunikacyjne, 50, 321–341
Poole, MS i Roth, J. (1989). Rozwój decyzji w małych grupach V: Test modelu kontyngencji. Badania komunikacji międzyludzkiej, 15, 549–589.
Poole, MS i Holmes, ME (1995) Rozwój decyzji w wspomaganym komputerowo grupowym podejmowaniu decyzji. Badania komunikacji międzyludzkiej; 22 ust. 1 pkt. 90 -127
Poole, MS i Van de Ven, AH (2004). Centralne zagadnienia w badaniu zmian i innowacji. W Poole, MS & AH Van de Ven (red.), Podręcznik zmian organizacyjnych i innowacji (s. 3–31). Oksford: Oxford University Press.
Schneider, M.; Somers, M. (2006). Organizacje jako złożone systemy adaptacyjne: Implikacje teorii złożoności dla badań nad przywództwem. Kwartalnik Przywództwa. 17 (4): 351–365.
Smith, G. (2001) Rozwój grupy: przegląd literatury i komentarz do przyszłych kierunków badań. facylitacja grupowa; 3, s. 14–45.
Thompson, J.; Johnstone, J.; Banki, C. (2018). Badanie rytuałów inicjacyjnych w brytyjskiej instytucji sportowej i ich wpływ na rozwój grupy. Europejski kwartalnik zarządzania sportem. 18 (5): 544–562. doi:10.1080/16184742.2018.1439984
Tubbs, S. (1995). Podejście systemowe do interakcji w małych grupach. Nowy Jork: McGraw-Hill, 1995.
Tuckman, BW (1965). Kolejność rozwojowa w małych grupach. Biuletyn psychologiczny, 63, 384–399.
Tuckman, BW & Jensen, MA (1977). Ponowne omówienie etapów rozwoju małych grup. Organizacja grupy Studia 2:419-27
Van de Ven, A. , Poole, MS (1996). Wyjaśnianie rozwoju i zmian w organizacjach. Przegląd Akademii Zarządzania, tom. 20, nr 3, s. 510–540
Wheelan, S., Davidson, B. i Tilin, F. (2003). Rozwój grupy w czasie: rzeczywistość czy iluzja? Badania w małych grupach, 34 (2), 223–245.
Wheelan SA (1990). Ułatwianie grup szkoleniowych: przewodnik po umiejętnościach przywódczych i werbalnych. Nowy Jork: Praeger.
Wheelan, SA (1994a). Procesy grupowe: perspektywa rozwojowa. Boston: Allyn & Bacon.
Wheelan, SA (1994b). Kwestionariusz rozwoju grupy: Podręcznik dla profesjonalistów. Provincetown, MA: GDQ Associates.
Wheelan, S. i Hochberger, J. (1996). Badania walidacyjne kwestionariusza rozwoju grupy. Badania w małych grupach, 27, 143–170.