Koło jakości

Koło jakości lub koło kontroli jakości to grupa pracowników wykonujących tę samą lub podobną pracę, którzy spotykają się regularnie w celu identyfikacji, analizowania i rozwiązywania problemów związanych z pracą. Składa się z minimum trzech i maksymalnie dwunastu członków. Grupa, zwykle niewielka, jest zwykle kierowana przez przełożonego lub menedżera i przedstawia kierownictwu swoje rozwiązania ; tam, gdzie to możliwe, pracownicy sami wdrażają rozwiązania, aby poprawić wydajność organizacji i zmotywować pracowników. Kręgi jakości cieszyły się największą popularnością w latach 80. XX wieku, ale nadal istnieją w formie Kaizen i podobnych programów partycypacji pracowników.

Typowe tematy, którymi interesują się koła jakości, to poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy , ulepszanie projektowania produktów oraz doskonalenie miejsca pracy i procesów produkcyjnych . Termin „ kręgi jakości ” został najłatwiej zdefiniowany przez profesora Kaoru Ishikawę w jego podręczniku z 1985 r. „Co to jest całkowita kontrola jakości? Japoński sposób” i rozpowszechniony w całym japońskim przemyśle przez Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów w 1960 r. Pierwsza firma w Japonii, która wprowadzeniem kół jakości była firma Nippon Wireless and Telegraph Company założona w 1962 roku. [ potrzebne źródło ] Pod koniec tego roku w JUSE zarejestrowanych było 36 firm. W 1978 r. ruch rozrósł się do około 1 miliona kręgów, w których uczestniczyło około 10 milionów japońskich pracowników. Ruch ten opierał się na pracy dr. W. Edwardsa Deminga podczas alianckiej okupacji Japonii , za co ustanowiono Nagrodę Deminga w 1950 r., a także pracy Josepha M. Jurana w 1954 r.

Koła jakości są zazwyczaj grupami bardziej formalnymi. Spotykają się regularnie w godzinach pracy i są szkoleni przez kompetentne osoby (zwykle wyznaczane jako moderatorzy), którymi mogą być specjaliści ds. personelu i stosunków przemysłowych przeszkoleni w zakresie czynnika ludzkiego oraz podstawowych umiejętności identyfikacji problemów, gromadzenia i analizy informacji, podstawowych statystyk i generowania rozwiązań. Kręgi jakości zazwyczaj mają swobodę wyboru dowolnego tematu (innego niż ten związany z wynagrodzeniem i warunkami pracy, ponieważ istnieją inne kanały, za pomocą których zwykle omawia się te kwestie).

Zaletą kręgów jakości jest ciągłość; okrąg pozostaje nienaruszony od projektu do projektu. (Porównanie z zespołami ds. poprawy jakości można znaleźć w artykule Jakość według projektu Jurana . ).

Historia

Koła jakości zostały pierwotnie opisane przez W. Edwardsa Deminga w latach pięćdziesiątych XX wieku. Deming pochwalił Toyotę jako przykład takiej praktyki. Pomysł został później sformalizowany w całej Japonii w 1962 roku i rozszerzony przez innych, takich jak Kaoru Ishikawa . Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (JUSE) koordynował ruch w Japonii. Pierwsze kręgi rozpoczęły się w Nippon Wireless and Telegraph Company; Następnie w ciągu pierwszego roku pomysł rozprzestrzenił się na ponad 35 innych firm. Do roku 1978 JUSE stwierdziło w swojej publikacji Gemba to QC Circles, że istniało ponad milion kół jakości obejmujących około 10 milionów japońskich pracowników. [ potrzebne źródło ] Od 2015 roku działają w większości krajów Azji Wschodniej; to było niedawno [ kiedy? ] stwierdził Prezes Chińskiego Towarzystwa Kręgów Jakości na konferencji ICSQCC w Pekinie 30 sierpnia 1997 r., że w Chinach istnieje ponad 20 milionów kół jakości. [ potrzebne źródło ]

Koła jakości wdrożono nawet w sektorach edukacyjnych w Indiach, a QCFI (Indyjskie Forum Koła Jakości) promuje takie działania. Jednak w Stanach Zjednoczonych nie zakończyło się to sukcesem, ponieważ pomysł nie został właściwie zrozumiany, a wdrożenie zamieniło się w szukanie błędów – chociaż niektóre kręgi nadal istnieją. Don Dewar, założyciel Quality Digest wraz z Waynem Rykerem i Jeffem Beardsleyem założyli koła jakości w 1972 roku w fabryce Lockheed Space Missile w Kalifornii.

Badania empiryczne

W zakładzie produkującym i montującym konstrukcje w południowo-wschodnich Stanach Zjednoczonych kierownictwo (z inicjatywy kierownictwa) utworzyło pewne kręgi jakości (QC). inne zaś powstały na wniosek pracowników (z własnej inicjatywy). Na podstawie 47 QC w okresie trzech lat badanie wykazało, że QC inicjowane przez kierownictwo mają mniej członków, rozwiązują więcej problemów związanych z kontrolą jakości związanych z pracą i rozwiązują swoje problemy znacznie szybciej niż samoinicjowane QCS. Jednakże wpływ inicjowania kontroli jakości (inicjowanej przez kierownictwo lub z inicjatywy własnej) na wydajność rozwiązywania problemów znika po kontrolowaniu wielkości kontroli jakości. Wysoka frekwencja na spotkaniach QC jest związana z mniejszą liczbą ukończonych projektów i wolnym tempem realizacji QCS inicjowanych przez kierownictwo. QC z wysokim wsparciem wyższej kadry kierowniczej (wysoka frekwencja na spotkaniach QC) rozwiązują znacznie więcej problemów niż te bez nich. Aktywni QC mieli niższy wskaźnik niepowodzeń w rozwiązywaniu problemów, wyższy wskaźnik obecności na spotkaniach QC i wyższe oszczędności netto w projektach QC niż nieaktywni QC. Liczba członków QC ma tendencję do zmniejszania się w ciągu trzech lat. Większe QC mają większą szansę na przeżycie niż mniejsze QC. Znaczący spadek liczby członków kontroli jakości jest zwiastunem niepowodzenia kontroli jakości. Nagły spadek liczby członków QC stanowi ostatni i nieodwracalny etap upadku QC. Powody niepowodzeń w rozwiązywaniu problemów przez koła jakości różnią się w zależności od uczestników kontroli jakości: kierownictwa, personelu pomocniczego i członków kontroli jakości.

Istnieje siedem podstawowych narzędzi poprawy jakości , z których korzystają kręgi:

Studenckie koła jakości

Studenckie koła jakości pracują w oparciu o autorską filozofię kompleksowego zarządzania jakością . Pomysł SQC został zaprezentowany przez City Montessori School (CMS) Lucknow India na konferencji w Hongkongu w październiku 1994 r. Został on opracowany i nadzorowany przez dwóch inżynierów Indian Railways PC, Bihari i Swami Das, we współpracy z dyrektorem dr Kamranem CMS Lucknow India. Inspiracją i wsparciem dla nich był Jagdish Gandhi, który założył CMS po wizycie w Japonii, gdzie poznał Kaizen . CMS w dalszym ciągu co dwa lata organizuje międzynarodowe konwencje dotyczące studenckich kół jakości. Widząc jego użyteczność, pedagodzy z wielu krajów założyli takie koła. Światowa Rada na rzecz Całkowitej Jakości i Doskonałości w Edukacji została założona w 1999 roku z biurem korporacyjnym w Lucknow i siedzibą główną w Singapurze. Monitoruje i ułatwia działalność studenckiego koła jakości w kilkunastu krajach członkowskich. SQC są uważane za zajęcia dodatkowe. Powstały w Indiach, Bangladeszu, Pakistanie, Nepalu, Sri Lance, Turcji, Mauritiusie, Iranie, Wielkiej Brytanii (Kingston University i rozpoczęły działalność na Uniwersytecie w Leicester) oraz USA. W Nepalu prof. Dinesh P. Chapagain promuje to podejście za pośrednictwem QUEST-Nepal od 1999 r. Napisał książkę pt. Przewodnik po Koło Jakości Studentów: podejście do przygotowania ludzi o najwyższej jakości , który jest uważany za standardowy przewodnik promujący SQC w środowisku akademickim w celu rozwoju osobowości studentów. [ potrzebne źródło ]

Zobacz też

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Quality_circle&oldid=1142518480 ”