Model IPOP

Model IpOp to strategiczne podejście do zarządzania do analizy przedprojektowej, odpowiednie dla zarządzania innowacjami i przedsiębiorczością korporacyjną. Oprócz wskazówek dla innowatorów, jak analizować możliwości, wyjaśnia, jak sporządzić przypadek możliwości lub biznesplan, aby umożliwić decydentom , takim jak inwestorzy lub zarząd, ocenę zalet możliwości.

Historia

Model IpOp został początkowo opracowany przez Raphaela H. Cohena , pracownika naukowego i dyrektora akademickiego przez 20 lat programu Entrepreneurial Leadership na Uniwersytecie Genewskim , aby pomóc firmom w zarządzaniu innowacjami . Po raz pierwszy została zaprezentowana w 2006 roku w Concevoir et lancer un projet , francuskiej książce, która została później przetłumaczona na angielski i hiszpański. IpOp to skrót od „Innovation per Opportunities”, czyli jak wprowadzać innowacje, wykorzystując szanse. Najnowsza wersja książki została opublikowana w 2016 roku i zawiera ulepszoną wersję modelu IpOp. W 2011 roku wersja modelu z 2006 roku została przedstawiona w książce Cohena Winning Opportunities, sprawdzone narzędzia do przekształcania projektów w sukces (bez biznesplanu).

Przegląd

Opis

Model IpOp jest narzędziem do analizy projektu i podejmowania decyzji . Zapewnia ramy do analizy i oceny korzyści i wykonalności projektów na etapie przedprojektowym. Wychodzi z założenia, że dokładniejsza analiza na etapie przedprojektowym pozwala na lepszą alokację zasobów. Twierdzi się, że właściwa kalibracja projektów na wczesnym etapie pozwoli uniknąć marnowania zasobów na projekty, których nie należy podejmować lub które zajmą więcej czasu i zasobów, niż oczekiwano. Model IpOp wykorzystuje ogólne drzewo decyzyjne, aby pomóc decydentom lepiej zarządzać swoimi zasobami.

Aby osiągnąć tę wczesną kalibrację, model IpOp podkreśla potrzebę jak najszybszego skatalogowania jak największej liczby niewiadomych. Ten wczesny etap nazywany jest „przedprojektem”. Koncentruje się na określeniu niewiadomych, czyli brakujących informacji, które można realistycznie uzyskać. Identyfikacja niewiadomych prowadzi do dokładniejszego oszacowania zasobów wymaganych do zmniejszenia kluczowych niewiadomych. Model IpOp został zaprojektowany, aby kierować analizą innowatorów w celu zidentyfikowania jak największej liczby niewiadomych i uzyskania odpowiednich odpowiedzi na obawy decydentów. Pokazuje również złożone interakcje między wszystkimi parametrami, które należy wziąć pod uwagę w projekcie.

Aby dostosować się do logiki drzewa decyzyjnego IpOp dla decydentów, Raphael H. Cohen sugeruje zastąpienie biznesplanu podejściem dwuczęściowym:

Przypadek możliwości odpowiadający na główne pytania decydentów bez wchodzenia w szczegóły operacyjne. Ponieważ odnosi się do „co”, „dlaczego”, „ile” i „kiedy” z informacjami wysokiego poziomu, ale nie „jak”, pozwala decydentom wiedzieć, czy projekt jest wart ich uwagi i czy powinni rozważyć jego wdrożenie.
Plan działania, który uzupełnia przypadek możliwości i wyjaśnia, w jaki sposób projekt zostanie wdrożony. To „jak”, które jest istotne tylko wtedy, gdy decydent jest zainteresowany postępowaniem, nie powtarza uzasadnienia podanego w przypadku możliwości.

Drzewo decyzyjne modelu IpOp

Według Mosesa, decydenci stosują średnio sześć różnych kryteriów oceny projektów, z minimum 3 i maksymalnie 9 parametrami. Drzewo decyzyjne modelu IpOp składa się z 11 pytań, gdzie w lewej kolumnie podano, gdzie w modelu IpOp można znaleźć odpowiedź na każde pytanie/kryterium decyzyjne. Natomiast prawa kolumna wskazuje, co powinni zrobić decydenci, jeśli odpowiedź jest negatywna. Każda organizacja może wykorzystać to drzewo decyzyjne jako punkt wyjścia i dostosować je do własnych okoliczności i branży. Można dodać bardziej szczegółowe pytania, aby sprawdzić dopasowanie strategiczne. Autor twierdzi, że zastosowanie drzewa decyzyjnego modelu IpOp zwiększa rygoryzm zarządzania projektami, zwłaszcza na etapie przedprojektowym.

Znaczenie niewiadomych

Główną cechą modelu IpOp jest potrzeba identyfikacji niewiadomych, ponieważ każdy projekt ma niewiadome, które wyrażają brak wiedzy lub zrozumienia, które mogą negatywnie wpłynąć na powodzenie projektu. Na przykład ignorowanie rozmiaru rynku, do którego można się adresować, stanowi krytyczną niewiadomą. Kolejną niewiadomą jest cena, jaką klienci byliby skłonni zapłacić. Oprócz niewiadomych związanych z rynkiem mogą istnieć niewiadome związane z technologią, niewiadome związane z procesami, niewiadome związane z interesariuszami, niewiadome związane z własnością intelektualną, niewiadome regulacyjne itp. Aby zmniejszyć ignorancję wynikającą z luki informacyjnej wyrażanej przez niewiadome, taktyczne posunięcia lub inicjatywy mogą zostać podjęte w celu uzyskania brakujących informacji. Na przykład wątpliwości co do technicznej wykonalności można zmniejszyć, budując prototyp (posunięcie taktyczne). Kolejne wątpliwości co do akceptowalności produktu lub ceny przez klientów można zredukować za pomocą badania rynku (ruch taktyczny).

Model IpOp pomaga zidentyfikować i zmapować jak najwięcej niewiadomych, zanim zostaną wydane znaczne zasoby (w tym czas). Dopiero po skatalogowaniu kluczowych niewiadomych, a ponieważ każdy ruch taktyczny mający na celu redukcję niewiadomych pochłania zasoby (czas, pieniądze itp.), można ocenić wysiłek potrzebny do uzyskania brakujących informacji, a także najskuteczniejszą sekwencję działań taktycznych. podejmuje kroki w celu jej uzyskania. Autor twierdzi, że proces ten pozwala na bardziej realistyczną kalibrację projektu.

Taka metoda daje decydentom jasny obraz zasobów potrzebnych do pozyskania brakujących informacji przed podjęciem decyzji o uruchomieniu projektu. Oznacza to lepszą ocenę czasu, pieniędzy i umiejętności wymaganych do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Mając lepsze zrozumienie wymaganego wysiłku, decydenci mogą odrzucić niepotrzebne inicjatywy, które nie są tego warte, i efektywniej alokować zasoby. Ta rozszerzona selekcja zwiększa wskaźnik sukcesu projektów dostarczanych na czas i zgodnie z budżetem. Ten rygorystyczny proces selekcji powinien również ograniczyć liczbę projektów, które zostały rozpoczęte, ale nigdy nie zostały ukończone.

Sprawa okazji

Model IpOp zachęca do korzystania z przypadku możliwości, dokumentu, który porusza wszystkie kluczowe kwestie interesujące decydentów bez dostarczania planu wdrożenia lub działania. Autor wychodzi z założenia, że decydentów nie interesują operacyjne aspekty projektu, dopóki nie przekonają się, jakie korzyści przyniesie im projekt. Sugeruje to, że zasypywanie ich szczegółami realizacji, jak to często bywa w biznesplanach, jest bezproduktywne, dopóki nie są przekonani o zaletach projektu. To skłoniło Raphaela H. Cohena do zastosowania dwuetapowego podejścia jako alternatywy dla tradycyjnego biznesplanu :

Po pierwsze, przypadek szansy dla decydentów, ze wszystkim, co jest dla nich istotne, z wyjątkiem planu działania. Cohen uważa, że ten dokument nie powinien przekraczać 10 stron. Pozwala decydentom na udzielenie pierwszej zgody na możliwość.

Po drugie, plan działania opisujący realizację projektu. Ten plan, który uzupełnia przypadek możliwości, będzie czytany tylko przez decydentów, którzy uznają przypadek możliwości za przekonujący. Wykorzystają plan działania, aby ocenić, w jaki sposób szansa zostanie wdrożona w celu dostarczenia obiecanego wyniku określonego w przypadku szansy (definicja sukcesu).

Według Cohena takie podejście ma wiele zalet w porównaniu z biznesplanem: ponieważ przypadek dotyczący możliwości koncentruje się na kluczowych problemach decydentów bez szczegółów implementacji, jest znacznie krótszy (od 5 do 10 stron) niż biznesplan (od 30 do 50 stron). W rezultacie analiza IpOp powinna zostać przeprowadzona przed opracowaniem przypadku możliwości lub biznesplanu. Kolejną korzyścią jest to, że ponieważ model IpOp pomaga zidentyfikować niewiadome, zapewnia bardziej realistyczną ocenę wyzwań i wysiłku, aby im sprostać.

Cztery recenzje IpOp

Model IpOp wykorzystuje podejście sekwencyjne i iteracyjne , w którym każdy krok nazywany jest przeglądem IpOp , ponieważ najprawdopodobniej będzie musiał być wielokrotnie powtarzany.

Proces iteracyjny wyjaśnia, dlaczego nazywa się go „przeglądami”, a nie krokami, które po ukończeniu są postrzegane jako ostateczne. Cztery przeglądy IpOp zostały zaprojektowane w celu szybkiego wyeliminowania projektów, które nie zasługują na zużywanie zasobów. Drzewo decyzyjne IpOp zawiera cztery przeglądy IpOp.

Sekwencyjne podejście modelu IpOp różni się od modelu fazy-bramki lub etapu-bramy, ponieważ ten drugi został zbudowany w celu alokacji zasobów krok po kroku. Dopóki „bramka” nie zostanie zatwierdzona, nie można poprosić o dodatkowe środki na bramkę następnego etapu. Aby uniknąć marnotrawstwa zasobów, model IpOp może być użyty przed procesem fazowania w celu kalibracji projektu na bardzo wczesnym etapie. Ponieważ wcześnie identyfikuje wszystkie krytyczne niewiadome, pomaga wybrać najbardziej opłacalną sekwencję w celu uzyskania brakujących informacji, zamiast zawsze używać uniwersalnej sekwencji podejścia fazowego.

Ponieważ model IpOp powinien być używany przed przydzieleniem zasobów, cztery przeglądy IpOp można przeanalizować bez zużywania znacznych zasobów. Cztery przeglądy IpOp pochłaniają tylko czas osób przeprowadzających analizę na etapie przedprojektowym. Znaczące zużycie zasobów (czasu i pieniędzy) zaczyna się dopiero po uruchomieniu taktycznych ruchów w celu zmniejszenia niewiadomych.

Pytania zadawane na każdym przeglądzie IpOp są formułowane w sposób pozwalający na szybkie wyeliminowanie projektów, dla których odpowiedź jest negatywna. Rygorystyczni decydenci wymagają pozytywnej odpowiedzi na każde kryterium decyzyjne. Zadaniem innowatorów projektu jest iteracja i zmiana projektu w celu przekształcenia każdego „nie” w „tak” w każdym pytaniu przed przedłożeniem projektu inwestorom lub decydentom.

Stosowanie

Model IpOp był nauczany na korporacyjnych seminariach dla kadry kierowniczej, szkołach biznesu i programach MBA skierowanych do intraprzedsiębiorców i przedsiębiorców. Został przetestowany w praktyce w ponad 250 przedsięwzięciach wewnątrzprzedsiębiorczych i przyjęty przez międzynarodowe firmy, takie jak Airbus , Nestlé , Bühler , Sanofi-Aventis , Microsoft , Deutsche Telekom , Orange , Oracle , ST Microelectronics , La Poste , Serono , Capgemini , Ernst&Young . Był używany w bankach, takich jak Banque Cantonale de Genève , la Banque Cantonale Vaudoise , administracji publicznej i organizacjach non-profit, takich jak Centrum Badawcze Palo Alto , EPFL (Szwajcarski Federalny Instytut Technologii) , hospitalx , startupy i inkubatory.

Bibliografia

Raphael H. Cohen (2016). Concevoir et lancer un projet: De l'idée au succès sans biznesplan (po francusku). Paryż: Editions Eyrolles. P. 240. ISBN 9782708137042 .
Raphael H. Cohen (2015). Oportunidades Ganadoras (w języku hiszpańskim). Madryt: Edukacja Pearson . P. 280. ISBN 978-84-9035-291-5 .
Raphael H. Cohen (kwiecień 2012). Zwycięskie możliwości . Wydawnictwo Dog Ear. P. 260. ISBN 9781457504501 .
Henry W. Chesbrough (2003). Otwarte innowacje: nowy imperatyw tworzenia i czerpania korzyści z technologii . Boston: Harvard Business School Press.
Roberta George'a Coopera (2001). Wygrywanie nowych produktów: przyspieszenie procesu od pomysłu do wprowadzenia na rynek . Nowy Jork: podstawowe książki. P. 416. ISBN 9780738204635 .
Connie JG Gersick (marzec 1988). „Czas i zmiany w zespołach roboczych: w kierunku nowego modelu rozwoju grupy”. Akademia Zarządzania Czasopismo . 31 : 9–41. doi : 10.5465/256496 .
Marca Grubera (2007). Odkrywanie wartości planowania w tworzeniu nowych przedsięwzięć: Perspektywa procesu i sytuacji awaryjnych . Journal of Business Venture. s. 782–807.
David E. Gumpert (2002). Spal swój biznesplan! : czego inwestorzy naprawdę chcą od przedsiębiorców . Needham, MA: Wydawnictwo Lauson. P. 178. ISBN 9780970118158 .
Brian Headd (sierpień 2003). „Nowe zdefiniowanie sukcesu biznesowego: rozróżnienie między zamknięciem a porażką”. Ekonomia małej firmy . 21 : 51–61. doi : 10.1023/A:1024433630958 . ISSN 1573-0913 . S2CID 154948146 .
Tomasza Karlssona; Benson Honig (styczeń 2009). „Oceniając firmę po okładce: instytucjonalne spojrzenie na nowe przedsięwzięcia i biznesplan”. Journal of Business Venture . Journal of Business Venture. 24 : 27–45. doi : 10.1016/j.jbusvent.2007.10.003 .
Thomas K. McKnight (2004). Czy to będzie latać? : jak sprawdzić, czy Twój nowy pomysł na biznes ma skrzydła – zanim wykonasz skok . Londyn, Nowy Jork: Financial Times Prentice Hall. ISBN 9780130462213 .
Johna Mullinsa (2013). The New Business Road Test: Co powinni zrobić przedsiębiorcy i kadra kierownicza przed uruchomieniem szczupłego start-upu . FT Press. ISBN 9781292003740 .
Monika Rut. Innowacje, możliwości i przedsiębiorczość społeczna (w języku włoskim). Dziennik Taftera.

Zobacz też