Motywacja pracowników
Motywacja pracowników jest wewnętrznym i wewnętrznym dążeniem do podjęcia niezbędnych wysiłków i działań w kierunku działań związanych z pracą. Została ona szeroko zdefiniowana jako „psychologiczne siły, które określają kierunek zachowania danej osoby w organizacji, poziom jej wysiłku i poziom wytrwałości ” . Ponadto „Motywację można traktować jako chęć wydatkowania energii, aby osiągnąć cel lub nagrodę. Motywację w pracy zdefiniowano jako„ sumę procesów, które wpływają na pobudzenie, ukierunkowanie i utrzymanie zachowań odpowiednich do warunków pracy '." Zmotywowani pracownicy są niezbędni dla sukcesu organizacji, ponieważ zmotywowani pracownicy są na ogół bardziej produktywni w miejscu pracy.
Techniki motywacyjne
Motywacja to impuls, który dana osoba ma w pracy lub działalności, aby osiągnąć cel końcowy. Istnieje wiele teorii na temat tego, jak najlepiej motywować pracowników, ale wszyscy zgadzają się, że dobrze zmotywowana siła robocza oznacza bardziej produktywną siłę roboczą.
tayloryzm
Fredrick Winslow Taylor był jednym z pierwszych teoretyków, którzy próbowali zrozumieć motywację pracowników. Jego teoria naukowego zarządzania , zwana także tayloryzmem, analizuje produktywność siły roboczej. Podstawowa teoria motywacji Taylora głosi, że pracownicy są motywowani pieniędzmi. Postrzegał pracowników nie jako jednostki, ale jako części większej siły roboczej; czyniąc to, jego teoria podkreśla, że przydzielanie pracownikom indywidualnych zadań, dostarczanie im najlepszych narzędzi i płacenie im w oparciu o ich produktywność było najlepszym sposobem ich motywowania. Teoria Taylora rozwinęła się pod koniec lat 90. XIX wieku i nadal można ją zobaczyć w inżynierii przemysłowej i przemyśle wytwórczym.
efekt Hawthorne
W połowie lat dwudziestych inny teoretyk, Elton Mayo, wraz z Fritzem Roethlisbergerem i Williamem Dicksonem z Harvard Business School, zaczął badać siłę roboczą. Jego badania Hawthorne Works doprowadziły go do odkrycia efektu Hawthorne. Efekt Hawthorne'a polega na tym, że ludzie zmieniają swoje zachowanie w reakcji na to, że są obserwowani. Mayo odkrył, że produktywność pracowników wzrasta, gdy wiedzą, że są obserwowani. Odkrył również, że pracownicy byli bardziej zmotywowani, gdy pozwolono im przekazać informacje na temat ich warunków pracy, a wkład ten był ceniony. Badania i teorie motywacyjne Mayo były początkiem szkoły zarządzania Human Relations .
Jednak obecnie prowadzone są badania i systematyczne przeglądy, aby dowiedzieć się, czy efekt Hawthorne istnieje i jaki wpływ może wywierać w określonych warunkach.
Konstrukcja pracy
Projekt pracy pracownika może mieć znaczący wpływ na jego motywację do pracy. Projektowanie stanowisk pracy obejmuje projektowanie miejsc pracy, które stwarzają zarówno ambitne, jak i interesujące zadania dla pracownika oraz są skuteczne i wydajne w wykonywaniu pracy. Cztery podejścia do projektowania pracy to:
- Uproszczenie pracy: celem tego podejścia do projektowania pracy jest standaryzacja i specjalizacja zadań. Takie podejście nie zawsze prowadzi do zwiększenia motywacji, ponieważ praca może z czasem stać się przyziemna.
- Rozszerzenie pracy : celem tego podejścia do projektowania pracy jest połączenie zadań, aby zapewnić pracownikowi większą różnorodność pracy.
- Rotacja stanowisk : celem tego podejścia do projektowania stanowisk pracy jest okresowe przenoszenie pracowników do różnych zadań.
- Wzbogacanie pracy : Kluczem do motywowania pracowników do projektowania pracy, podejście to ma na celu poprawę rzeczywistej pracy poprzez budowanie pracownika poprzez czynniki motywacyjne.
Kilka badań potwierdza skuteczność stosowania technik projektowania stanowisk pracy w celu zwiększenia motywacji pracowników. W badaniu przeprowadzonym przez Campion i Thayer wykorzystano kwestionariusz dotyczący projektowania pracy, aby określić, w jaki sposób projekty pracy wspierające motywację wpływają na pracowników. Campion i Thayer stwierdzili, że praca z cechami bardziej motywującymi wiąże się z mniejszym wysiłkiem, lepszym samopoczuciem i mniejszą liczbą dolegliwości zdrowotnych. Badanie wykazało również, że miejsca pracy, które uzyskały wysokie wyniki w podskali motywacyjnej kwestionariusza, obejmowały pracowników, którzy byli bardziej zadowoleni i zmotywowani, mieli wyższą ocenę dotyczącą wydajności pracy i mieli mniej nieobecności. Hackman. przeprowadził badanie dotyczące przeprojektowania pracy i tego, w jaki sposób przeprojektowanie pracy może poprawić produktywność i motywację poprzez rozszerzenie lub wzbogacenie pracy. Wyniki badania wykazały, że przeprojektowanie pracy może poprawić jakość dostarczanego produktu lub usługi, zwiększyć ilość pracy oraz może zwiększyć satysfakcję z pracy i motywację. Ostatnie badanie dotyczące projektowania pracy zostało przeprowadzone przez Dunhama, który chciał ustalić, czy istnieje związek między cechami projektowania pracy a zdolnościami do pracy i wymaganiami dotyczącymi wynagrodzenia. Dunham uważał, że organizacje przeoczyły wymagania dotyczące zdolności do pracy i wynagrodzenia, kiedy powiększały lub wzbogacały stanowiska pracowników. Badanie wykazało, że organizacje nie brały pod uwagę zwiększonych wymagań dotyczących zdolności do pracy, które pociągają za sobą wzbogacenie lub rozszerzenie stanowiska, ani nie zwiększały wynagrodzeń dla pracowników, którym powierzono dodatkowe zadania i/lub bardziej złożone zadania.
Nagrody
Używanie nagród jako motywatorów dzieli motywację pracowników na dwie kategorie: motywację wewnętrzną i motywację zewnętrzną . Nagrody wewnętrzne to wewnętrzne, psychologiczne nagrody, takie jak poczucie spełnienia lub zrobienie czegoś, ponieważ sprawia, że czujemy się dobrze. Nagrody zewnętrzne to nagrody, które dają ci inne osoby, takie jak pieniądze, komplementy, premie lub trofea. Dotyczy to Teorii Naukowej Douglasa McGregora, która stworzyła Teorię X, która odnosi się do zewnętrznych potrzeb pracowników. Podstawą motywacji jest struktura nadzoru i pieniądze. Teoria naukowa opiera się na założeniu, że pracownicy nie chcą pracować, więc muszą być zmuszani do wykonywania swojej pracy i kuszeni rekompensatą pieniężną. Teoria Y, również wywodząca się z teorii McGregora, mówi, że motywacją pracowników są wewnętrzne lub osobiste nagroda. Dzięki tej teorii można wykorzystać różne czynniki, aby zwiększyć wewnętrzne korzyści, jakie pracownicy otrzymują w swojej pracy”.
Przeprowadzono wiele badań dotyczących wpływu nagród na motywację, co skutkuje sprzecznymi i niespójnymi wynikami. Pierce, Cameron, Banko i So przeprowadzili badanie mające na celu zbadanie, w jaki sposób zewnętrzne nagrody wpływają na wewnętrzną motywację ludzi, gdy nagrody są oparte na coraz wyższych kryteriach wydajności. Pierce i in. stwierdzili, że nagradzanie ludzi za osiągnięcie stopniowanego poziomu wydajności, który stawał się coraz trudniejszy, spędzało więcej czasu na czynnościach objętych badaniem i doświadczało wzrostu motywacji wewnętrznej. Uczestnicy, którzy w ogóle nie byli nagradzani lub byli nagradzani tylko za utrzymanie stałego poziomu wydajności, mieli mniejszą motywację wewnętrzną. Inne badanie, w którym zbadano wpływ nagród zewnętrznych na motywację wewnętrzną, przeprowadziła Wiersma. Wiersma przeprowadził metaanalizę, aby podsumować niespójne wyniki wcześniejszych badań. Metaanaliza przeprowadzona przez Wiersmę wykazała, że przypadkowe przyznanie nagród zewnętrznych zmniejsza motywację wewnętrzną. Wynik ten jest potwierdzony, gdy zachowanie zadania jest mierzone w czasie wolnym. Nie jest to jednak obsługiwane, gdy wydajność zadania jest mierzona, gdy obowiązuje nagroda zewnętrzna. Wiersma stwierdził również, że wyników tych nie można uogólniać na wszystkie sytuacje. Badanie przeprowadzone przez Earn dotyczyło również wpływu nagród zewnętrznych na motywację wewnętrzną. Earn chciał wiedzieć, czy zewnętrzne nagrody wpływają na wewnętrzną motywację osoby w oparciu o umiejscowienie kontroli podmiotu. Earn odkrył, że wzrost wynagrodzenia zmniejsza motywację wewnętrzną osób z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli, podczas gdy wzrost wynagrodzenia zwiększa motywację wewnętrzną osób z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli. Badanie wykazało również, że gdy kontrolujący aspekt nagrody zewnętrznej został uznany za istotny poprzez uzależnienie wynagrodzenia od określonej wydajności, wyższa płaca podważyła wewnętrzną motywację badanych, a ich umiejscowienie kontroli nie było istotne.
Nagrody wewnętrzne: model charakterystyki pracy
Model charakterystyki pracy (JCM), zaprojektowany przez Hackmana i Oldhama, próbuje wykorzystać projektowanie pracy do poprawy wewnętrznej motywacji pracowników. Pokazują one, że każdą pracę można opisać za pomocą pięciu kluczowych cech pracy:
- Różnorodność umiejętności - stopień, w jakim praca wymaga użycia różnych umiejętności i talentów
- Tożsamość zadania – stopień, w jakim praca przyczyniła się do wyraźnie identyfikowalnego większego projektu
- Znaczenie zadania – stopień, w jakim praca wpływa na życie lub pracę innych ludzi
- Autonomia – stopień, w jakim pracownik ma niezależność, swobodę i dyskrecję w wykonywaniu pracy
- Informacja zwrotna o zadaniu – stopień, w jakim pracownik otrzymuje jasne, konkretne, szczegółowe, dające się zastosować informacje na temat skuteczności wykonywania przez niego pracy
JCM łączy wymienione powyżej podstawowe wymiary pracy z krytycznymi stanami psychicznymi, co skutkuje zwiększoną motywacją wewnętrzną pracownika. Stanowi to podstawę tej „siły potrzebnej do wzrostu pracowników”. Podstawowe wymiary wymienione powyżej można połączyć w jeden wskaźnik prognostyczny, zwany Skalą Potencjału Motywującego .
Udział pracowników
1. Zwiększ zaangażowanie pracowników poprzez wdrożenie „kręgów” kontroli jakości . Kręgi kontroli jakości obejmują grupę od pięciu do dziesięciu pracowników zajmujących się rozwiązywaniem problemów, którzy spotykają się, aby rozwiązywać problemy związane z pracą, takie jak obniżanie kosztów, rozwiązywanie problemów z jakością i ulepszanie metod produkcji. Inne korzyści płynące z kręgów kontroli jakości obejmują lepsze relacje między pracownikami a kierownictwem, większe indywidualne zaangażowanie oraz więcej możliwości wyrażania opinii i samorozwoju przez pracowników.
Badanie przeprowadzone przez Marksa i in. skupił się na ocenie wpływu, jaki koła jakości miały na uczestniczących pracowników i stwierdził, że postawy pracowników, którzy uczestniczyli w kręgach jakości, miały wpływ na obszary dotyczące uczestnictwa, podejmowania decyzji i komunikacji grupowej. Chociaż wpłynęło to na komunikację grupową, komunikacja w całej organizacji nie była, ani też nie była to osobista odpowiedzialność pracownika za swoją pracę. Wyniki tego badania sugerują, że koła jakości mogą zapewnić pracownikom wsparcie informacyjne i społeczne, które może pomóc zwiększyć ich motywację.
2. Zwiększ motywację poprzez partycypację pracowników, stosując zarządzanie otwartą księgą. Zarządzanie otwartą księgą ma miejsce, gdy firma udostępnia pracownikom ważne dane finansowe. Dzielenie się informacjami wzmacnia pozycję pracowników, obdarzając ich zaufaniem. Pracownicy stają się osobiście i znacząco zaangażowani w organizację, wykraczając poza wykonywanie przydzielonych im zadań, co zwiększa ich motywację i wydajność Zarządzanie otwartą księgą to czteroetapowy proces. Pierwszym krokiem jest udostępnianie przez pracodawców danych finansowych swoim pracownikom. Pracownicy muszą wiedzieć, jak firma jako całość radzi sobie finansowo. Następnie pracodawcy muszą nauczyć swoich pracowników, jak czytać i interpretować dane finansowe. Pracownicy mogą przeglądać wszystkie dane, które przekazuje im firma; jednak, aby zrozumieć dane, muszą wiedzieć, jak interpretować liczby. Po trzecie, pracownicy muszą mieć uprawnienia do dokonywania niezbędnych zmian i decyzji dla sukcesu organizacji. Pracodawcy powinni traktować swoich pracowników jak partnerów, aby promować zwiększoną motywację pracowników. Ostatni krok polega na tym, że pracodawcy wypłacają swoim pracownikom sprawiedliwą część zysków w postaci premii i zachęt. Numery bonusowe muszą być dołączone do numerów, które pracownicy widzą regularnie i mogą wpływać na dane finansowe. Pamiętając o tych krokach, można drastycznie zmniejszyć tarcia między pracownikami oraz między pracownikiem a kierownictwem.
Aby program partycypacyjny pracowników odniósł sukces, muszą istnieć cztery czynniki:
- Miej plan podziału zysków lub podziału zysków, w którym zarówno pracodawca, jak i pracownik odnoszą korzyści
- Wdrożyć długoterminowy stosunek pracy, aby zaszczepić pewność zatrudnienia
- Podejmij skoordynowany wysiłek, aby zbudować i utrzymać spójność grupy
- Zapewnij ochronę indywidualnych praw pracownika
„Motywacja do pracy to zespół sił energetycznych, które powstają zarówno wewnątrz, jak i poza jednostką, w celu inicjowania zachowań związanych z pracą oraz określania ich formy, kierunku, intensywności i czasu trwania” (Pinder, 1998, s. 11).
Programy jakości życia zawodowego
Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym to sposób postrzegania przez pracownika właściwej równowagi między czasem osobistym, opieką nad rodziną i pracą przy minimalnym konflikcie. Pracodawcy mogą wykorzystywać równowagę między życiem zawodowym a prywatnym jako technikę motywacyjną, wdrażając programy jakości życia zawodowego. Przykłady takich programów obejmują elastyczny czas pracy , dobre samopoczucie w miejscu pracy i wsparcie dla rodzin. Elastyczne harmonogramy pracy pozwalają pracownikowi pracować, kiedy tylko jest to możliwe, o ile przepracowuje się określoną liczbę godzin tygodniowo, a niektórzy pracodawcy zezwalają swoim pracownikom na pracę z domu. Czasami pracodawcy stosują elastyczne harmonogramy czasu pracy, które pozwalają pracownikom przychodzić do pracy, kiedy chcą, w określonych granicach. Program odnowy biologicznej może obejmować posiadanie obiektu do ćwiczeń, oferowanie porad, a nawet tworzenie programów pomagających pracownikom schudnąć lub rzucić palenie papierosów. Programy wsparcia rodziny obejmują pomoc w rodzicielstwie, opiece nad dziećmi, a niektóre programy umożliwiają pracownikom wyjazd w celach rodzinnych.
Jedno z badań wykazało, że mężczyźni często identyfikują się ze swoją karierą i rolami zawodowymi, podczas gdy kobiety często identyfikują się z rolami matki, żony, przyjaciółki i córki. Fundacja Sloana odkryła, że chociaż kobiety lubią pracować tak samo jak mężczyźni, to jednak kobiety wolą pracować nocami i w weekendy, jeśli trzeba nadrobić czas, zamiast skracać godziny pracy. W badaniu przeprowadzonym przez Alliance for Work-Life Progress ankietowano pracowników, aby dowiedzieć się, z jakiego rodzaju elastyczności miejsca pracy pracownicy chcieliby korzystać w następnym roku. Burrus i in. wykazało, że 71 procent ludzi chce mieć okazjonalną możliwość dostosowania swojego harmonogramu, 57 procent chce pracować w innym miejscu niż biuro, 73 procent chce oficjalnej zmiany umowy między życiem zawodowym a prywatnym, a 12 procent chce pracować mniej godzin.
Zaangażowanie pracowników
Zmotywowany pracownik angażuje się w swoje miejsce pracy. Zaangażowanie pracowników jest ważną częścią sukcesu organizacji. Badania wykazały, że organizacje z zaangażowanymi pracownikami mają trzykrotnie wyższe marże zysku w porównaniu do organizacji z niezaangażowanymi pracownikami. Zwroty dla akcjonariuszy, dochody operacyjne i wzrost przychodów również miały wyższe wyniki finansowe w organizacjach zaangażowanych przez pracowników. Ponadto zaangażowanie pracowników wiąże się z mniejszą absencją w organizacji. Pracodawcy, którzy stosują techniki motywowania i zaangażowania pracowników w swoich organizacjach, prawdopodobnie odnotują wzrost ogólnej wydajności biznesowej.
Teorie motywacyjne
piramida potrzeb Maslowa
Abraham Maslow postrzegał motywację jako opartą na hierarchii potrzeb , z której osoba nie może przejść na kolejny poziom potrzeb bez zaspokojenia poziomu poprzedniego. Hierarchia Maslowa zaczyna się od najniższego poziomu potrzeb, podstawowych potrzeb fizjologicznych. Podstawowe potrzeby fizjologiczne obejmują powietrze , wodę i żywność . Pracodawcy, którzy płacą co najmniej minimalne wynagrodzenie wystarczające na utrzymanie, zaspokoją te podstawowe potrzeby pracowników. Kolejny poziom potrzeb określany jest jako potrzeby w zakresie bezpieczeństwa i ochrony. Ten poziom obejmuje takie potrzeby, jak posiadanie miejsca do życia i świadomość, że jest się bezpiecznym. Pracodawcy mogą zaspokoić te potrzeby, zapewniając pracownikom ochronę przed zagrożeniami fizycznymi, werbalnymi i/lub emocjonalnymi oraz poczucie bezpieczeństwa pracy . Trzeci poziom potrzeb to przynależność i przynależność społeczna. Jest to potrzeba bycia towarzyskim, posiadania przyjaciół i poczucia przynależności i bycia kochanym. Wdrażanie programów uczestnictwa pracowników może pomóc w zaspokojeniu potrzeby przynależności. Nagrody, takie jak uznanie wkładu pracownika, mogą również zaspokoić te potrzeby społeczne i miłosne. Czwarty poziom w hierarchii to potrzeby szacunku. Ten poziom jest opisywany jako dobre samopoczucie i świadomość, że ich życie jest znaczące, wartościowe i ma cel. Pracodawcy powinni stosować technikę projektowania stanowisk pracy, aby tworzyć miejsca pracy, które są ważne i cenione przez pracownika. Te pierwsze cztery potrzeby Maslow nazwał potrzebami D (niedobór).
Ostatni poziom opisany przez Maslowa to samorealizacja . Maslow nazwał to B-potrzebą (byciem). Poziom ten odnosi się do osób osiągających potencjalne stany dobrego samopoczucia. Pracodawca, który zapewni pracownikowi odpowiednią pracę i zaspokojenie wszystkich innych potrzeb, pomoże pracownikowi zrealizować tę najwyższą potrzebę. „Maslow dalej rozszerzył samorealizację na cztery potrzeby: poznawczą, estetyczną, samorealizacji i samotranscendencji ”.
Dwuczynnikowa teoria Herzberga
Frederick Herzberg opracował dwuczynnikową teorię motywacji opartą na czynnikach satysfakcjonujących i niesatysfakcjonujących. Satisfiers to motywatory związane z satysfakcją z pracy, podczas gdy dissatisfiers to motywatory związane z higieną lub konserwacją. Satysfakcjonujące obejmują osiągnięcia, odpowiedzialność, awans i uznanie. Satisfiers to wewnętrzne czynniki motywujące, które są bezpośrednio związane z nagrodami osiągalnymi z wyników pracy, a nawet z charakterem samej pracy. Osoby niesatysfakcjonujące to zewnętrzne motywatory oparte na środowisku pracy i obejmują politykę firmy i administrację, takie jak nadzór, współpracownicy, warunki pracy i wynagrodzenie. Herzberg uważał, że zaspokojenie potrzeb higienicznych i konserwacyjnych może zapobiec niezadowoleniu, ale nie przyczynić się do zadowolenia. Herzberg uważał również, że satysfakcjoniści mają największy potencjał do zwiększenia wydajności pracy. Programy praca-życie są formą satysfaktora, która rozpoznaje życie pracownika poza pracą, co z kolei pomaga motywować pracownika. Ulepszenie pracy, aby uczynić ją bardziej interesującą, może poprawić ogólną satysfakcję pracownika z pracy. Niezadowolenie, na które patrzą pracownicy, to sposób, w jaki tworzą się relacje z kolegami. Współpracownicy odgrywają ważną rolę w miejscu pracy, ponieważ wszyscy codziennie wchodzą w interakcje. Tworzenie wysokiej jakości relacji z rówieśnikami może zewnętrznie poprawić motywację pracowników.
Teoria oczekiwań Vrooma
Oczekiwana teoria motywacji została stworzona przez Victora Vrooma z przekonaniem, że motywacja opiera się na oczekiwaniu pożądanych rezultatów. Teoria opiera się na czterech koncepcjach: wartościowości, oczekiwaniu, instrumentalności i sile. Walencja to atrakcyjność potencjalnych nagród, wyników lub zachęt. Oczekiwanie to przekonanie osoby, że będzie lub nie będzie w stanie osiągnąć pożądanego rezultatu. Instrumentalność to przekonanie, że dobre wyniki zostaną dobrze wynagrodzone. Siła jest motywacją osoby do działania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie będą ciężko pracować, jeśli uznają, że może to doprowadzić do pożądanych korzyści organizacyjnych. Vroom uważał, że ludzie są zmotywowani do pracy nad celem, jeśli wierzą, że cel jest wartościowy i jeśli dostrzegają, że ich wysiłki przyczynią się do osiągnięcia tego celu.
Siła = Wartościowość x Oczekiwanie x Instrumentalność
Teoria celu Locke'a
Gdy zarządzanie relacjami międzyludzkimi zaczęło się rozwijać, zwiększenie wewnętrznej motywacji i opieka nad poszczególnymi osobami stały się większym problemem dla pracodawców. Zwiększenie motywacji wewnętrznej można osiągnąć dzięki Teorii Wyznaczania Celów autorstwa Edwina A. Locke'a . Pracodawcy, którzy wyznaczają swoim pracownikom realistyczne i ambitne cele, tworzą motywację pracowników. Pozwalając pracownikom angażować się w swoją pracę i osiągać satysfakcję po osiągnięciu celu, może zachęcić ich do dalszego wyznaczania nowych celów, aby osiągnąć nowe sukcesy i uzyskać lepszą wydajność. Teoria jest logiczna, ponieważ pracownicy będą wyznaczać trudniejsze cele, ale cele te będą osiągalne przy zwiększonym wysiłku. Po wejściu w schemat wyznaczania celów, pracownicy mogą również rozwinąć zaangażowanie w cel, w którym jest bardziej prawdopodobne, że będą trzymać się pracy, dopóki nie zostaną ukończone.
Pracownicy, którzy współpracują ze swoimi pracodawcami w procesie wyznaczania celów, czerpią nieodłączną korzyść z udziału w podejmowaniu decyzji, co może prowadzić do wyższej motywacji, ponieważ są wzmocnieni w swoim miejscu pracy. Kiedy pracownicy osiągają te osobiście wyznaczone cele, kierownictwo może wzmocnić te wysiłki, okazując uznanie dla ich sukcesu.
Pięć zasad wyznaczania celów według Locke'a i Lathama
Dr Gary Latham współpracował z Edwinem Locke'em, aby rozszerzyć swoją teorię motywacji o wyznaczanie celów o pięć kluczowych zasad mających motywować osiągnięcie i ukończenie określonego celu. Te pięć kluczowych zasad jest ściśle powiązanych ze SMART , zaprojektowaną w celu zdefiniowania obiektywności i osiągalności. Pięć kluczowych zasad to:
- Przejrzystość: jasne cele są mierzalne i nie są dwuznaczne, co daje jasną definicję oczekiwań związanych z celem.
- Wyzwanie: Ludzi często motywuje oczekiwane znaczenie po pomyślnym wykonaniu określonego zadania.
- Zaangażowanie: Istnieje bezpośrednia korelacja między motywacją pracowników do realizacji celu a ich zaangażowaniem w ustalanie celu i jego granic.
- Informacja zwrotna: Konsekwentna informacja zwrotna podczas procesu realizacji celu zapewnia jasność oczekiwań, możliwość dostosowania poziomu trudności i szansę na zdobycie uznania.
- Złożoność: ludzie w bardzo wymagającym środowisku zwykle mają już wysoki poziom motywacji, ale ważne jest, aby cel nie przytłaczał jednostki, aby utrzymać motywację