Planowanie sprzedaży i operacji

Planowanie sprzedaży i operacji ( S&OP ) to zintegrowany proces zarządzania biznesem , dzięki któremu zespół wykonawczy/kierowniczy stale osiąga koncentrację, zgodność i synchronizację między wszystkimi funkcjami organizacji. Proces S&OP obejmuje zaktualizowaną prognozę, która prowadzi do planu sprzedaży, planu produkcji , planu zapasów, planu czasu obsługi klienta (zaległości), planu rozwoju nowego produktu , planu inicjatywy strategicznej i wynikającego z tego planu finansowego . Częstotliwość planowania i horyzont planowania zależą od specyfiki kontekstu. Krótkie cykle życia produktów i duża popytu wymagają ściślejszego S&OP niż produkty stale konsumowane. Dobrze wykonany proces S&OP umożliwia również efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw .

Integracja między działami, z dostawcami i klientami

Proces planowania sprzedaży i operacji ma dwojaki zakres. Pierwszym zakresem jest wyrównanie poziome w celu zrównoważenia podaży i popytu poprzez integrację między działami firmy oraz z dostawcami i klientami. Drugim celem jest pionowe wyrównanie planu strategicznego z planem operacyjnym przedsiębiorstwa .

Prawidłowo wdrożony proces S&OP rutynowo dokonuje przeglądu zasobów popytu i podaży klientów oraz „ponownie planuje” ilościowo w uzgodnionym kroczącym horyzoncie czasowym. Proces przeplanowania koncentruje się na zmianach w stosunku do wcześniej uzgodnionego planu sprzedaży i operacji; Chociaż pomaga zespołowi zarządzającemu zrozumieć, w jaki sposób firma osiągnęła obecny poziom wydajności, koncentruje się przede wszystkim na przyszłych działaniach i przewidywanych wynikach.

Definicje

Firma S&OP narodziła się z koncepcją zagregowanego planowania produkcji (APP) w pierwszej połowie 1950 r., a następnie przeszła na planowanie zasobów produkcyjnych ( MRP 2 ) około 1985 r., aż do obecnego zdefiniowania procesu biznesowego dla wyrównania podaży i popytu. Termin S&OP i jego współczesne znaczenie powstały w latach 80. XX wieku i ogólnie przypisuje się je Richardowi Lingowi, wówczas konsultantowi firmy konsultingowej w zakresie zarządzania Oliverowi Wightowi.

APICS definiuje S&OP jako „funkcję ustalania ogólnego poziomu produkcji ( planu produkcji ) i innych działań w celu jak najlepszego zaspokojenia bieżących planowanych poziomów sprzedaży (planu sprzedaży i/lub prognoz ), przy jednoczesnym spełnieniu ogólnych celów biznesowych, takich jak rentowność , produktywność , konkurencyjne terminy realizacji zamówień dla klientów itp., zgodnie z ogólnym planem biznesowym ”. Instytut Zarządzania Zaopatrzeniem definiuje to jako „współpracę międzyfunkcyjną z wewnętrznymi jednostkami biznesowymi w celu prognozowania przewidywanego popytu, zapasów, dostaw i czasów realizacji zamówień klientów na podstawie prognozy sprzedaży, rzeczywistego popytu i prognozy wydajności”. Jednym z jego głównych celów jest ustalenie tempa produkcji, który pozwoli osiągnąć cel kierownictwa polegający na utrzymaniu, zwiększeniu lub obniżeniu zapasów lub zaległości, przy jednoczesnym zwykle staraniu się utrzymać względnie stabilną siłę roboczą . Musi rozciągać się przez horyzont planowania wystarczający do zaplanowania pracy , sprzętu , obiekty, materiały i środki finansowe wymagane do realizacji planu produkcji. Ponieważ plan ten dotyczy wielu funkcji firmy, zwykle jest przygotowywany z informacjami z marketingu , produkcji , inżynierii , finansów , materiałów itp.

Został również opisany jako „zestaw procesów decyzyjnych mających na celu zrównoważenie popytu i podaży, integrację planowania finansowego i operacyjnego oraz powiązanie planów strategicznych wysokiego szczebla z codziennymi operacjami”.

Proces planowania

S&OP jest wynikiem działań planistycznych i składa się z 5 głównych kroków: zbieranie danych, planowanie popytu, planowanie podaży, spotkanie wstępne i spotkanie wykonawcze z dodatkowym krokiem wstępnym na początku (plany wydarzeń), dwoma dodatkowymi krokami na zakończenie procesu w przypadku firmy wielonarodowej (globalny roll-up i globalne spotkanie zarządu) oraz krok krytycznej rewizji jako końcowy etap cyklu S&OP.

Cykl procesu S&OP

Jest to proces taktyczny z horyzontem planowania , który obejmuje do 18 miesięcy, na poziomie rodziny produktów (lub sku ) i jest przeprowadzany na ogół co miesiąc (lub sterowany zdarzeniami, jeśli jest używany jako narzędzie do szybkiego reagowania na niepewność kontekstu).

Należy zauważyć, że podczas gdy S&OP jest zwykle postrzegany jako równoważenie podaży i popytu na „towary”. Patrick Bower napisał przełomowy artykuł na temat wykorzystania S&OP w branży usługowej.

Wejścia do S&OP

Dane wejściowe są powiązane z planami z różnych działów zaangażowanych w S&OP, w tym ograniczenia i cele. Danymi wejściowymi mogą być: plany popytu, prognozy sprzedaży/popytu, wpływ na popyt, działania marketingowe i sprzedażowe, plan zamówień i dostaw, czas realizacji dostawcy, ograniczenia ze strony dostawcy i inne informacje, możliwości dostaw, plan produkcji i zdolności produkcyjnych , zapasy , poziom siły roboczej, ograniczenia operacyjne, czas realizacji produkcji, elastyczność, nieprzewidziane okoliczności, plan dystrybucji i zdolność dystrybucji, czas realizacji dostawy, status transportu, docelowy poziom usług, ograniczenia, budżety .

Wyjście S&OP

Głównym wynikiem S&OP jest integracja planów Marketingu, Sprzedaży, Operacji i Finansów. Integrację planów umożliwia interdyscyplinarna integracja wspierana przez S&OP. Integracja różni się od koordynacji: w rzeczywistości bierze pod uwagę cel, podczas gdy koordynacja uważa go za coś oczywistego. Do osiągnięcia integracji głównymi prekursorami są: jakość informacyjna (ważne jest, aby informacje do decyzji były odpowiednie pod względem treści i formy), jakość proceduralna (zasady, o które chodzi, są jasne dla wszystkich zaangażowanych działów), jakość dostosowania (synchronizacja celów i działań, która daje firmie najlepszy wizerunek w oczach klientów, dostawców, interesariusza ), konstruktywne zaangażowanie (uczestnicy są proaktywni w procesie i bronią swoich interesów. Wysoki poziom konstruktywnego zaangażowania prowadzi do większej efektywności S&OP ) .

Cele S&OP

Cele S&OP można podzielić na następujące kategorie: dostosowanie i integracja, usprawnienie operacyjne (poprawa wydajności operacyjnej, poprawa dokładności prognoz ), wyniki skupione na jednej perspektywie (np. poprawa wydajności łańcucha dostaw , poprawa obsługi klienta), wyniki w oparciu o kompromis (na przykład optymalizacja obsługi klienta w stosunku do zapasów ), wyniki końcowe (takie jak zysk brutto , marża wkładu ). Wielu autorów, w tym Patrick Bower, pisało o tym, jak S&OP tworzy wartość w łańcuchu dostaw.

Realizacja

Wdrożenie jest napędzane przez model dojrzałości S&OP. W literaturze proponowane są różne modele dojrzałości w zależności od rodzaju i liczby rozważanych wymiarów (mechanizmów) oraz rodzaju i liczby etapów ewolucji. Rola tych modeli jest trojaka: opisowa dla wdrożenia, normatywna (aby zrozumieć, jaki jest obecny stan, a który jest kolejnym etapem do osiągnięcia), porównawczy (aby porównać etap dojrzałości firmy z konkurencją). Proponowany w literaturze naukowej model dojrzałości składa się z pięciu wymiarów i pięciu etapów. Pięć wymiarów związanych jest z: spotkaniami oraz współpraca, organizacja, pomiary , technologia informacyjna i integracja planu S&OP. Etapy, wraz z tymi wyewoluowanymi wymiarami, to: brak procesu S&OP (etap 1), reaktywny (etap 2), standardowy (etap 3), zaawansowany (etap 4), proaktywny (etap 5).

Istnieje inny model dojrzałości, który sugeruje cztery wymiary i sześć etapów ewolucji. Wymiary to: efektywność procesu (pod względem tego, jak przebiegają właściwe działania S&OP), efektywność procesu (jak działania przebiegają prawidłowo przy minimalnym wysiłku), ludzie i organizacja oraz technologia informacyjna. Etapy ewolucji to: nierozwinięty (poziom zero), elementarny (poziom pierwszy), reaktywny (poziom drugi), spójny (poziom trzeci), zintegrowany (poziom czwarty), proaktywny (poziom piąty).

Aktywatory i bariery

W literaturze wskazuje się, nie tylko na wdrożenie, ale także w trakcie prowadzenia procesu, kilka czynników sprzyjających i barier. Głównymi czynnikami umożliwiającymi są: zdolność uczenia się na wcześniejszych błędach, umiejętność wprowadzania zmian, dyscyplina, istnienie działu S&OP, wsparcie najwyższego kierownictwa, integracja międzyfunkcyjna, ocena wyników, system informacyjny, szkolenie _ na S&OP, zaangażowanie uczestników, dobrze przypisane role i obowiązki, bezstronność w prowadzeniu procesu. Główne wskazane bariery to: obecność kultury silosowej, nieodpowiednia technologia informacyjna, brak uczestnictwa lub nieregularna obecność na spotkaniach, trudności z dotarciem wspólna decyzja podczas spotkań.

Zobacz też

Linki zewnętrzne

Palmatier, George E. (2007). „Potrzeba przywództwa” (PDF) .
Dick Ling, Andy Coldrick i Chris Turner (2003). „Ewolucja S&OP” (PDF) .
„Jaka jest Twoja perspektywa?” . 2011. Zarchiwizowane od oryginału w dniu 2017-12-29 . Źródło 2015-09-17 . Artykuł przedstawiający różne perspektywy, które należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu procesu S&OP

Seria artykułów autorstwa dr Larry'ego Lapide'a z MIT Center for Transportation and Logistics:

Seria praktycznych artykułów autorstwa Robina Goodfellowa i Iana Hendersona z MLG Management Consultants:

Seria infografik autorstwa Jaya Sharmy z SupplyChainPro Consultants: