Zarządzanie salą operacyjną
Zarządzanie salą operacyjną to nauka o tym, jak zarządzać zestawem sal operacyjnych . Operacyjne zarządzanie salą operacyjną koncentruje się na maksymalizacji efektywności operacyjnej w placówce, czyli maksymalizacji liczby przypadków chirurgicznych możliwych do wykonania w danym dniu przy jednoczesnej minimalizacji wymaganych zasobów i kosztów z tym związanych. Na przykład, jaka jest wymagana liczba anestezjologów lub pielęgniarek, które są potrzebne w przyszłym tygodniu, aby sprostać oczekiwanemu obciążeniu pracą lub jak możemy zminimalizować koszty leków używanych na sali operacyjnej ? Strategiczne zarządzanie salą operacyjną dotyczy podejmowania długoterminowych decyzji . Na przykład, czy opłaca się dodać dwa dodatkowe pokoje do istniejącego obiektu? Zazwyczaj zarządzanie salą operacyjną w systemach opieki zdrowotnej nastawionych na zysk (np. Stany Zjednoczone) kładzie nacisk na myślenie strategiczne, podczas gdy w krajach, w których opieka zdrowotna jest finansowana ze środków publicznych (np. Wielka Brytania), nacisk kładzie się na decyzje operacyjne.
Czynność koordynowania i kierowania wszystkimi częściami bloku chirurgicznego w celu osiągnięcia określonego zestawu celów. Najbardziej kluczowa dziedzina, zarządzanie salą operacyjną, jest coraz częściej badana pod kątem najlepszych sposobów: 1) zapewnienia bezpieczeństwa pacjenta i optymalnych wyników leczenia, 2) zapewnienia chirurgom odpowiedniego dostępu do sali operacyjnej, aby pacjenci mogli mieć operacje w odpowiednim czasie, 3) maksymalizacji efektywność wykorzystania sali operacyjnej , personelu i materiałów, 4) zmniejszenie opóźnień pacjentów, 5) zwiększenie zadowolenia pacjentów, personelu i chirurgów.
Ta nauka o zarządzaniu w zastosowaniu do sal operacyjnych zyskuje coraz więcej uwagi ze względu na rosnącą presję rynkową na szpitale ze strony konkurentów (np. innych sal operacyjnych, w tym gabinetów lekarskich) oraz płatników poszukujących niższych cen. Blok operacyjny jest często uważany za dochodową jednostkę szpitalną. W związku z tym sale operacyjne stanowią również istotną część budżetowych szpitala . Utrzymując bezpieczeństwo pacjenta na stałym poziomie, możliwość zwiększenia zysków finansowych poprzez modyfikację wykorzystania już istniejących zasobów jest głównym celem analizy menedżerskiej. Stopniowe ulepszenia w wykorzystanie sali operacyjnej i wydajność sali operacyjnej mogą mieć duży wpływ na personel i finanse szpitala. Niektórzy administratorzy szpitali postrzegają wydajność na sali operacyjnej jako przepustowość, pozwalającą zakończyć większość przypadków chirurgicznych w ramach budżetu . W dalszej części tego artykułu przedstawimy przykłady narzędzi, których menedżer może użyć do analizy efektywności.
Personel bloku chirurgicznego
Zarządzanie blokiem operacyjnym musi uwzględniać wszystkich współpracujących członków zespołu. Środowisko operacyjne składa się z interakcji między chirurgami, anestezjologami, pielęgniarkami, technikami, pacjentami i wizjonerskim, zaangażowanym kierownictwem szpitala.
Konieczność zarządzania
Koszty ogólne obejmują między innymi przestrzeń, technologię i urządzenia, środki farmaceutyczne i personel. W konsekwencji administratorzy szpitali skupili swoją uwagę na maksymalizacji rentowności sali operacyjnej, a tym samym rentowności szpitala, poprzez marże składkowe. To skupienie, oprócz boomu popytu na planowe operacje, doprowadziło do szybkiego rozwoju sal operacyjnych. Historycznie rzecz biorąc, pielęgniarki były głównie odpowiedzialne za codzienne funkcjonowanie bloku chirurgicznego. Coraz częściej placówki zatrudniają lekarza dyrektora medycznego na salę operacyjną, reprezentowanego przez chirurga, anestezjologa lub jednego i drugiego. W niektórych przypadkach wszystkie trzy gałęzie chirurgii, anestezjologii i pielęgniarstwa będą reprezentowane w codziennej infrastrukturze zarządzania salą operacyjną. Pracując kolegialnie, te trzy dziedziny mogą zmobilizować wszystkie zasoby niezbędne do maksymalizacji OR produktywność . Ponieważ potrzeby medyczne i wymagania regulacyjne stale się zmieniają, koncepcja powołania dyrektora medycznego na sali operacyjnej, czyli kierownika sali operacyjnej, zyskała akceptację.
Klinicyści zazwyczaj koncentrują się na decyzjach operacyjnych w dniu operacji (krótkoterminowych), takich jak przenoszenie przypadków z jednej sali operacyjnej do drugiej, przydzielanie i zwalnianie personelu, ustalanie priorytetów pilnych przypadków i planowanie dodatkowych przypadków. Z drugiej strony kierownictwo wyższego szczebla zwykle koncentruje się na podejmowaniu decyzji strategicznych (długoterminowych), takich jak otwarcie nowego ośrodka onkologicznego lub dostosowanie szpitala do regionalnego systemu opieki zdrowotnej.
Zasady zarządzania salą operacyjną
Decyzje podejmowane przez kierownictwo RNO powinny mieć jasny i ostateczny cel, aby zachować spójność. W kolejności priorytetów, zasady kierujące kierownikami sal operacyjnych to: (1) zapewnienie bezpieczeństwa pacjentów i najwyższej jakości opieki; (2) zapewnić chirurgom odpowiedni dostęp do sali operacyjnej; (3) maksymalizacja efektywności wykorzystania sali operacyjnej , personelu i materiałów w celu obniżenia kosztów; (4) zmniejszyć opóźnienia pacjentów; oraz (5) zwiększyć zadowolenie pacjentów, personelu i lekarzy. Jeśli zarządzanie salą operacyjną jest odpowiednio przeprowadzone z wyprzedzeniem, w dniu operacji lekarze i pielęgniarki muszą myśleć tylko o pacjencie. Jeśli zarządzanie jest słabe, personel medyczny i pielęgniarski może marnować wysiłki i zasoby, aby przyspieszyć sprawy lub żonglować harmonogramami, narażając w ten sposób uwagę na bezpieczeństwo pacjenta .
Wykorzystanie sali operacyjnej
Wykorzystanie sali operacyjnej jest miarą wykorzystania sali operacyjnej , która jest odpowiednio obsadzona osobami potrzebnymi do pomyślnego przeprowadzenia zabiegu chirurgicznego u pacjenta.
Wykorzystanie bloku jest miarą wykorzystania czasu sali operacyjnej przez chirurga lub grupę chirurgów, którym czas został przydzielony.
Surowe wykorzystanie to łączna liczba godzin zajęć fakultatywnych wykonanych w czasie LUB podzielona przez godziny przydzielonego czasu blokowego.
Surowe wykorzystanie = łączna liczba godzin wykonanych przypadków ÷ łączna liczba godzin przydzielonego czasu OR
Skorygowane wykorzystanie wykorzystuje łączną liczbę godzin zajęć fakultatywnych wykonanych w ramach czasu bloku OR, w tym „kredyt” za czasy obrotu niezbędne do założenia i oczyszczenia sali operacyjnej.
Skorygowane wykorzystanie = [całkowita liczba godzin spraw + „czas uznania”] ÷ całkowita liczba godzin przydzielonego czasu LUB
Czynniki wpływające na wskaźniki wykorzystania obejmują: dokładność szacowanego czasu spraw, wskaźnik odwołań, liczbę dodatków dostępnych w celu wypełnienia luk, najdłuższe sprawy są rozpatrywane jako pierwsze, pora dnia, ponieważ wykorzystanie jest zwykle największe rano, a najniższe wieczorem, leczenie ambulatoryjne centra mają mniejsze wykorzystanie i inne ograniczenia (tj. chirurg może korzystać tylko z sali 12 lub zaczynać o 11 rano).
Poprawa wydajności sali operacyjnej może mieć duży wpływ na personel i finanse szpitala, a także na zarządzanie salą operacyjną.
Wydajność sali operacyjnej
Wydajność sali operacyjnej (OR) jest miarą tego, jak dobrze czas i zasoby są wykorzystywane zgodnie z ich przeznaczeniem. Jednym ze sposobów analizy wydajności jest sporządzenie wykresu niedostatecznie i nadmiernie wykorzystanego czasu spędzonego danego dnia na sali operacyjnej . Jeśli przypadki na sali operacyjnej zakończą się wcześniej niż planowano, czas jest niewykorzystany . Podobnie, jeśli przypadki na sali operacyjnej przebiegają „z opóźnieniem” lub przekraczają przydzielony czas na sali operacyjnej, powoduje to nadmierne wykorzystanie czasu .
Terminy wykorzystanie sali operacyjnej i produktywność sali operacyjnej są również często używane przy omawianiu zarządzania salą operacyjną bloku chirurgicznego.
Pulpit nawigacyjny wydajności dla gabinetu chirurgicznego
Kierownik sali operacyjnej musi wybrać kryteria, kluczowe wskaźniki wydajności lub tablicę pomiarów, aby ocenić ogólne funkcjonowanie bloku chirurgicznego. Poniżej przedstawiono przykład narzędzia analitycznego używanego do oceny sal operacyjnych. Ten system punktacji został stworzony w celu ilościowego określenia poziomów wydajności zestawów chirurgicznych. Jego skuteczność ekonomiczna nie została jeszcze potwierdzona formalnymi badaniami. Ponadto został opracowany w USA i zawiera elementy punktacji, które mają zastosowanie do amerykańskiego bloku chirurgicznego. Dlatego jest mało prawdopodobne, aby był przydatny dla kierowników sal operacyjnych poza Stanami Zjednoczonymi.
LUB pomiary wydajności
| Pomiary | kiepska wydajność | średnia wydajność | wysoka wydajność |
|---|---|---|---|
| Nadmierne koszty personelu | >10% | 5–10% | <5% |
| Spóźnienie na rozpoczęcie (średnie spóźnienie dla przypadków planowych/dzień) | >60 min | 45–60 min | <45 min |
| Wskaźnik anulowania spraw | >10% | 5–10% | <5% |
| Opóźnienia przyjęć na oddział opieki po anestezjologii (PACU) (% dni roboczych z co najmniej jednym opóźnieniem przyjęcia na oddział PACU) | >20% | 10–20% | <10% |
| Marża wkładu (średnia) na godzinę sali operacyjnej | <1000 USD/godz | 1–2 000 $ / godz | > 2000 $/godz |
| Czas obrotu (dla wszystkich przypadków średni czas od wyjścia poprzedniego pacjenta z sali operacyjnej do następnego pacjenta na sali operacyjnej, w tym ustawienie i czyszczenie) | >40 min | 25–40 min | <25 min |
| Błąd prognozy (obciążenie szacunków czasu trwania przypadku na 8 godzin czasu sali operacyjnej) | >15 min | 5–15 min | <5 min |
| Długotrwałe obroty (% obrotów trwających dłużej niż 60 minut) | >25% | 10–25% | <10% |
Powyższe obiektywne kryteria można obliczyć na podstawie danych powszechnie dostępnych w systemach danych administracyjnych szpitala.
Nadmierne koszty personelu
Nie ma nic ważniejszego niż przydzielenie odpowiedniej ilości czasu LUB każdej usłudze każdego dnia tygodnia w celu zaplanowania sprawy. To nie to samo, co czas bloku! Aby to zilustrować, wyobraźmy sobie, że dwa przypadki, z których każdy trwa dwie godziny, są zaplanowane na salę operacyjną nr 1, a pielęgniarki z sali operacyjnej i anestezjolog mają zaplanowany ośmiogodzinny dzień pracy. Dopasowanie obciążenia pracą do personelu było tak słabe, że niewiele można zrobić w dniu operacji, aby zwiększyć efektywność wykorzystania personelu. Na przykład ani szybsze wybudzanie pacjentów, ani skrócenie czasu rotacji nie zrekompensuje złego początkowego wyboru personelu na salę operacyjną nr 1 i/lub sposobu, w jaki przypadki zostały zaplanowane na salę operacyjną nr 1.
Optymalny przydział czasu na salę operacyjną powinien opierać się na historycznym wykorzystaniu czasu przez określoną służbę (tj. jednostkę przydzieloną na salę operacyjną, taką jak chirurg, grupa, oddział lub specjalizacja), a następnie na wykorzystaniu oprogramowania komputerowego w celu zminimalizowania ilości niewykorzystanego czasu i droższego wykorzystania nadmiernie czas. Niewykorzystane godziny odzwierciedlają, jak wcześnie kończy się pokój. W powyższym przykładzie, jeśli personel miał pracować od 7:00 do 15:00, a zamiast tego pokój skończył pracę o 11:00, to byłyby 4 godziny niewykorzystanego czasu. Nadwyżka kosztów personelu wyniosłaby 50% (4 godziny/8 godzin). Z drugiej strony, jeśli 9 godzin spraw jest wykonywanych na sali operacyjnej z personelem zaplanowanym na 8 godzin, wówczas koszt nadwyżki personelu wynosi 25%. Nadmiernie wykorzystane godziny to godziny, w których sala operacyjna działa dłużej niż normalnie zaplanowane godziny sali operacyjnej, czyli 1 godzina w tym przykładzie. 1 godz./8 godz. = 12,5%, którą następnie mnoży się przez dodatkowy koszt spóźnienia, który często zakłada się, że jest to współczynnik dwa razy (związany z pieniężnymi kosztami nadgodzin płaconymi personelowi, a także kosztami rekrutacji i utrzymania związanymi z niezadowoleniem personelu, ponieważ muszą zostać do późna w nieprzewidywalny sposób). Sale operacyjne mogą rozsądnie dążyć do osiągnięcia kosztów personelu mieszczących się w granicach 10% wartości optymalnej (tj. obciążenie pracą jest idealnie dopasowane do liczby personelu).
Jeśli kluczem jest przydzielenie odpowiedniego czasu na każdą usługę w oparciu o historyczne wykorzystanie sali operacyjnej, w jaki sposób radzisz sobie z ciągłym spóźnianiem się sal w dniu operacji? Odpowiedź: wydłużyć przydzielony czas, na który planowane są sprawy. Na przykład, jeśli chirurg zajmuje się 12-godzinnymi przypadkami każdego dnia, kiedy przebywa na sali operacyjnej, nie planuj 8-godzinnego personelu (7:00-15:00), aby wszyscy byli sfrustrowani koniecznością zostania do późna (nadgodziny). Zamiast tego zaplanuj jego sprawy na 12 godzin przydzielonego czasu (7:00-19:00). W ten sposób anestezjolodzy i personel pielęgniarski wiedzą, że będą tam 12 godzin po przybyciu do pracy, a koszty nadgodzin (finansowe i morale) zostaną zmniejszone. Powszechną reakcją na to podejście jest: „Nikt nie chce być tam do 19:00”. Odpowiedź na to brzmi: „Jesteś tam teraz do 19:00, więc dlaczego nie zaplanować czasu LUB na 12 godzin i mieć bardziej przewidywalny czas trwania dnia pracy”. Dlatego optymalizacja kosztów personelu polega na znalezieniu równowagi między nadgodzinami a wcześniejszym zakończeniem pracy.
Mogą istnieć obawy co do zdolności kierownika pielęgniarki do naginania personelu na tyle, aby uniknąć nadmiernych kosztów personelu. Z punktu widzenia zasobów ludzkich perfekcyjne dopasowanie zaplanowanych spraw do personelu może być trudne, tak aby pracownicy nadal mieli potrzebne godziny i zmiany. Na przykład, jeśli Dr Smith potrzebuje 12-godzinnego bloku, kierownik musi znaleźć pracowników, którzy chcą pracować na 12-godzinnej zmianie (lub w niepełnym wymiarze godzin w jakiejś kombinacji). Obsada kadrowa to nie tylko kwestia wydajności sali operacyjnej, ale także kwestia zadowolenia personelu. Może to stanowić wyzwanie w czasach, gdy rekrutacja i zatrzymywanie pielęgniarek budzi coraz większe obawy.
Spóźnienie w czasie rozpoczęcia
Spóźnienie czasu rozpoczęcia to średnie opóźnienie czasu rozpoczęcia przypadków planowych na salę operacyjną na dzień. Skrócenie czasu oczekiwania pacjentów na operację po przybyciu do szpitala (zwłaszcza jeśli poprzedni przypadek się spóźnia) to kolejny ważny cel dla kierownika sali operacyjnej. Jeśli sprawa ma rozpocząć się o 10:00 (pacjent wchodzi na salę operacyjną), a zamiast tego zaczyna się o 10:30, to jest 30 minut spóźnienia. Przy obliczaniu tego wskaźnika nie przyznaje się punktów, jeśli sprawa o godzinie 10:00 rozpoczyna się wcześnie (na przykład o 9:45).
Opóźnienie rozpoczęcia zaplanowanych przypadków powinno wynosić mniej niż 45 minut na ośmiogodzinny dzień operacyjny w dobrze funkcjonujących salach operacyjnych. Placówki z długimi dniami pracy będą miały większe spóźnienia, ponieważ im dłuższy dzień, tym większa niepewność co do czasu rozpoczęcia sprawy. Posiadanie dokumentacji medycznej pacjentów gotowej do użycia wraz ze wszystkimi potrzebnymi dokumentami jest niezbędne, aby rozpocząć na czas.
Wskaźnik anulowania przypadków w dniu operacji
Wskaźniki anulowania różnią się w zależności od placówki, częściowo w zależności od rodzaju pacjentów otrzymujących opiekę, od 4,6% dla pacjentów ambulatoryjnych do 13% -18% w centrach medycznych VA. Niedawno opublikowane dane z Wielkiej Brytanii szacują, że 1 na 10 pacjentów zgłaszających się na operację szpitalną doświadczył wcześniejszego odwołania zabiegu, a 1 na 7 operowanych pacjentów anulowano zabieg w okresie 1 tygodnia w marcu 2017 r. w Wielkiej Brytanii Narodowa Służba Zdrowia (NHS). Wiele odwołań wynika z problemów pozamedycznych, takich jak pełny oddział intensywnej terapii, niedostępność chirurga lub zła pogoda. Wskaźniki rezygnacji LUB można monitorować statystycznie. Dobrze funkcjonujące sale operacyjne powinny mieć współczynnik anulowania mniejszy niż 5%. Prawidłowe monitorowanie odwołań jest obliczane na podstawie stosunku liczby odwołań do liczby zaplanowanych spraw.
Opóźnienia przyjęć do PACU
Opóźnienia przyjęć PACU można wyrazić jako % dni roboczych z co najmniej jednym opóźnieniem wynoszącym 10 minut lub więcej w przyjęciu PACU, ponieważ PACU jest pełne. Istotne jest dostosowanie personelu pielęgniarskiego PACU do godzin przyjęć na salę operacyjną. Istnieją algorytmy, które wykorzystują liczbę dostępnych godzin pielęgniarskich, aby znaleźć rozwiązanie kadrowe z najmniejszą liczbą dni niedoboru personelu.
Marża wkładu za godzinę OR
Sala operacyjna, która znosi zbyt długi czas operacji, może wydajnie planować, ale nadal traci pieniądze, jeśli wielu chirurgów jest powolnych, używa zbyt wielu narzędzi lub kosztownych implantów itp. Wszystko to jest mierzone marżą wkładu na godzinę sali operacyjnej. Marża wkładu za godzinę czasu sali operacyjnej to dochód szpitala generowany przez przypadek chirurgiczny, pomniejszony o wszystkie zmienne koszty robocizny i zaopatrzenia związane z hospitalizacją. Koszty zmienne, takie jak implanty, zmieniają się bezpośrednio w zależności od liczby wykonywanych przypadków.
Wynika to z faktu, że szpitale pobierające opłaty za usługi mają dodatnią marżę składki w prawie wszystkich planowych przypadkach, głównie ze względu na stały duży odsetek kosztów sali operacyjnej. W przypadku szpitali w USA, które nie mają ustalonego rocznego budżetu, margines wkładu na godzinę sali operacyjnej wynosi średnio od jednego do dwóch tysięcy USD na godzinę sali operacyjnej.
Czasy obrotu
Czas rotacji to czas od momentu opuszczenia sali operacyjnej przez jednego pacjenta do wejścia na tę samą salę operacyjną kolejnego pacjenta. Czasy obrotu obejmują czas czyszczenia i czas konfiguracji, ale nie obejmują opóźnień między przypadkami. W oparciu o dane zebrane w 31 szpitalach w USA, czas rotacji na najlepiej działających salach operacyjnych wynosi średnio mniej niż 25 minut. Redukcja kosztów wynikająca ze skrócenia czasu obrotu (ponieważ obciążenie pracą sali operacyjnej jest mniejsze) można osiągnąć tylko wtedy, gdy zmniejszy się alokację sali operacyjnej i liczbę personelu. Mimo to czas rotacji cieszy się dużym zainteresowaniem kierowników sali operacyjnej, ponieważ jest to kluczowy element satysfakcjonujący dla chirurgów.
Czasami sala operacyjna skraca czas rotacji (na przykład poprzez zapewnienie większej liczby personelu do sprzątania sali), ale pojawiają się nowe problemy (nie ma wystarczająco dużo czasu na sterylizację narzędzi w nowym przypadku, nie można przywieźć pacjenta do PACU z powodu braku łóżek), które były „ukryte ” przez długi czas obrotu.
Czasy pomiędzy przypadkami, które są dłuższe niż określony odstęp (np. 1 godzina, ponieważ nie ma możliwości obserwacji chirurga) powinny być traktowane jako opóźnienia, a nie rotacje.
Błąd prognozy
Błąd predykcji w czasie trwania przypadku jest wyrażony jako szacunki na 8 godzin czasu OR. Błąd prognozy jest równy rzeczywistemu czasowi trwania nowej sprawy minus szacowany czas trwania nowej sprawy. Odchylenie wskazuje, czy oszacowanie jest konsekwentnie zbyt wysokie, czy konsekwentnie zbyt niskie, a precyzja odzwierciedla wielkość błędów oszacowań. Wydajne pakiety sali operacyjnej powinny dążyć do tego, aby oszacowania czasu trwania sprawy na 8 godzin sali operacyjnej były krótsze niż 15 minut. Przyczyną błędu może być konsekwentne skracanie przez chirurgów szacunków czasu trwania operacji, ponieważ mają zbyt mało czasu przeznaczonego na salę operacyjną i muszą „dopasować” swoją listę przypadków do czasu sali operacyjnej, którym dysponują. Z drugiej strony, inne sale operacyjne mogą mieć chirurgów, którzy celowo zawyżają czas trwania przypadków, aby zachować kontrolę/dostęp do przydzielonego im czasu na salę operacyjną, tak aby w przypadku pojawienia się nowego przypadku ich czas na salę operacyjną nie został rozdany.
Należy pamiętać, że brak historycznych danych dotyczących czasu trwania sprawy dla zaplanowanych procedur jest ważną przyczyną niedokładności w przewidywaniu czasu trwania sprawy. Ogólnie rzecz biorąc, połowa przypadków zaplanowanych na jutrzejszą salę operacyjną będzie miała mniej niż pięć wcześniejszych przypadków tego samego typu zabiegu i tego samego chirurga w ciągu poprzedniego roku.
Byłoby miło, gdyby nie było niepewności w przewidywaniu czasu trwania przypadku. Ale jest obecny. Problem polega na szukaniu jednej liczby, która jest poprawna przez większość czasu. Nie uzyskasz dokładnych szacunków, używając historycznych danych dotyczących czasu trwania sprawy. Raczej z danych historycznych uzyskasz ocenę niepewności.
Przedłużające się obroty
Czasy między przypadkami, które są dłuższe niż określony przedział. (uwaga: spóźniony przyjazd chirurga należy traktować jako opóźnienie, a nie rotację.)
Wydajność sali operacyjnej
Produktywność sali operacyjnej to ilość i jakość produkcji (zwykle przypadków chirurgicznych) z sali operacyjnej w przeciwieństwie do ilości wymaganego wkładu (takiego jak na przykład lekarze i pielęgniarki oraz sprzęt). Wiele instytucji uważa, że produktywność (wydajność/wkład) można osiągnąć bez poświęcania wygody (szybki dostęp do czasu otwarcia sali operacyjnej, tak że chirurg może zarezerwować przypadek bez konieczności czekania), ale tych dwóch aspektów nie można rozdzielić.
Zazwyczaj im większe wykorzystanie sali operacyjnej , tym mniejsza wygoda (możliwość rezerwowania przypadków w razie potrzeby) zgodnie z definicją chirurgów i pacjentów. Wynika to z faktu, że wraz ze wzrostem wykorzystania jest mniej dostępnego czasu otwartego personelu LUB dostępnego w krótkim czasie. Innymi słowy, im większy dostęp i wygoda, tym mniejsze wykorzystanie sali operacyjnej (ze względu na potrzebę dodatkowej pojemności), przynajmniej tak, jak postrzegają to szpitale i anestezjolodzy. Ten wysoki poziom obsługi klienta, polegający na możliwości rezerwowania przypadków w krótkim czasie, jest jednym z powodów, dla których centra chirurgii ambulatoryjnej zazwyczaj mają mniejsze wykorzystanie sal operacyjnych niż szpitale w dużych miastach. Centrum chirurgii ambulatoryjnej zwykle ma mniejsze koszty ogólne w porównaniu z dużym szpitalem miejskim, a zatem może finansowo uniknąć mniejszego wykorzystania sali operacyjnej.
Czynniki społeczno-polityczne w zarządzaniu blokiem operacyjnym: „OR Equilibrium”
Kierownictwo sali operacyjnej musi uznać, że głównym zasobem są ludzie. Chociaż teoria nauk o zarządzaniu może utrzymywać stałe preferencje i uprzedzenia osób pracujących w sali operacyjnej i korzystających z niej, zarządzanie salą operacyjną w odniesieniu do planowania przypadków jest silnie uzależnione od relacji osobistych, politycznych i ekonomicznych w instytucji.
Kto jest głównym klientem Państwa sali operacyjnej?
Aby jak najlepiej dopasować cele zarządzania do celów instytucjonalnych, dyrektor sali operacyjnej musi zidentyfikować głównego klienta bloku chirurgicznego. OR może być całkowicie zrównoważony lub może być obciążony jednym lub kilkoma składnikami. Głównymi osobami, które należy wziąć pod uwagę, są chirurdzy, anestezjolodzy, pielęgniarki, szpital (kierownictwo wyższego szczebla) i oczywiście pacjent.
Pierwszym krokiem jest ustalenie, czyje preferencje lub obciążenie pracą dominuje na bloku operacyjnym. Jeśli chirurdzy są bardzo poszukiwani przy niewielkiej podaży, może to przeważyć nad innymi interesami. Na przykład prywatna placówka może mieć chirurgów, którzy mogą przeciągnąć pacjentów do innego szpitala, jeśli będą musieli czekać. Jako inny przykład, w prywatnym ośrodku chirurgicznym należącym do chirurga zarządzanie może być ukierunkowane na utrzymywanie obciążenia pracą określonego partnera, a zachęty mają na celu priorytetowe planowanie jego przypadków.
Ta sama równowaga między podażą a popytem dotyczy znieczulenia. Może zaistnieć sytuacja, w której określona grupa chirurgiczna będzie pracować tylko z zakontraktowaną grupą anestezjologiczną. W takim przypadku kierownik może być zmuszony zaczekać, aż zakontraktowany anestezjolog będzie gotowy do danej sprawy, nawet jeśli oznacza to bezczynność LUB czas. Można tego uniknąć w instytucjach, w których jedna grupa ma wyłączne prawa i kontroluje przywileje anestezjologiczne na wszystkich salach operacyjnych. Ten układ jest powszechnie spotykany, ponieważ eliminuje frakcje i usprawnia umieszczanie znieczulenia w przypadkach, planowych lub nagłych.
Sale operacyjne prowadzone przez szpitale (kierownictwo wyższego szczebla) są identyfikowane przez te obiekty, w których dyrektorzy szpitali działający jako agenci władz rządowych określają personel i obciążenie pracą. Przykładami są szpitale w publicznych systemach opieki zdrowotnej, takie jak w krajach europejskich lub VA United States Department of Veteran Affairs w USA.
Z kolei w innych salach chirurgicznych decyzje dotyczące zarządzania stawiają pacjentów na pierwszym miejscu. Przykładem są placówki wykonujące planowe zabiegi kosmetyczne za zwrotem gotówki. Ponieważ pacjent ma możliwość wyboru miejsca operacji plastycznej, pacjenci oczekują specjalnych okoliczności, takich jak pierwszorzędna obsługa klienta. Dodatkowo, jeśli pacjent spóźni się na operację o godzinę, najprawdopodobniej nadal będzie mógł przejść operację. Ta koncepcja kontrastuje na przykład z dużym szpitalem akademickim, w którym pacjent, który nie zdąży się zgłosić na planowaną operację, jest często usuwany z harmonogramu operacji, aby zrobić miejsce na przetasowane przypadki planowanych i nagłych przypadków.
Jakie są preferencje głównego klienta w bloku operacyjnym?
Gdy kierownik zidentyfikuje kilku krytycznych klientów i wymaganych wielu klientów, następnym krokiem jest określenie ich preferencji i motywacji. Chirurdzy będą faworyzować wczesne terminy operacji blokad, szybką rotację, niskie wskaźniki odwołań i terminowe rozpoczęcie. Szpital (kierownictwo wyższego szczebla) będzie chciał uzyskać jak najwięcej operacji chirurgicznych przy jak najmniejszych związanych z tym kosztach. Pacjenci prawdopodobnie będą opowiadać się za skróceniem czasu oczekiwania na rozpoczęcie operacji. Wreszcie, przełożeni pielęgniarek i anestezjolodzy będą skłonni do wysokiego wykorzystania sal operacyjnych , minimalnych nadgodzin, elastyczności w przemieszczaniu przypadków i rezerwowania miejsc na salach operacyjnych.
Podobnie jak ekonomiczna teoria gier , agenci w OR będą umieszczać swoje interesy w przyrodzie, aby zmaksymalizować swoje zyski. Do kierownika sali operacyjnej należy rozważenie wkładu każdego agenta i zapewnienie wystarczającej ilości czasu i zasobów sali operacyjnej, aby zmaksymalizować wydajność całego zestawu chirurgicznego.
Teoria i zastosowania zarządzania salą operacyjną
Ta dyskusja dotyczy kapitalistycznych rynków opieki zdrowotnej. Omówienie medycyny uspołecznionej obejmowałoby kilka innych czynników, które wpływają na podaż i popyt na opiekę chirurgiczną. Analiza zarządzania salą operacyjną w ramach medycyny uspołecznionej pojawia się coraz częściej w literaturze medycznej, ale wykracza poza ramy tego artykułu.
Menedżer musi wybrać punkty odniesienia, aby przeanalizować zmiany w stosunku do operacji bazowych. Modernizacje istniejącej infrastruktury operacyjnej należy wykazać jako zwiększenie wydajności w porównaniu z praktykami podstawowymi. Kryteria postępowania muszą zatem obejmować przedoperacyjną, śródoperacyjną i bezpośrednio pooperacyjną analizę systemu.
Problemy z zarządzaniem przedoperacyjnym
Czas oczekiwania i harmonogram sali operacyjnej to dwa kluczowe czynniki przedoperacyjne.
Czas oczekiwania przed operacją Czas od terminu zabiegu do zgłoszenia się do zabiegu określa się w tym celu jako „przedoperacyjny czas oczekiwania”.
Korzystanie z zestawu chirurgicznego zależy w dużej mierze od i zwiększa się wraz ze wzrostem średniego czasu oczekiwania pacjentów na operację. W miarę wydłużania się czasu oczekiwania można oszacować więcej terminów operacji (bloków), aby dobrze dopasować czas trwania przypadku do godzin otwarcia w blokach. W niektórych społecznościach konkurencja między chirurgami i szpitalami może nie pozwolić, aby średni czas oczekiwania pacjentów na operację wynosił 2 tygodnie. Sala operacyjna nie może więc oczekiwać, że wykorzystanie czasu bloku z planowanych przypadków przekroczy 90%, zakładając, że chirurg ma wystarczającą ilość czasu na wykonanie wszystkich planowych przypadków w czasie bloku.
Do tych celów czas oczekiwania można zrównać z ceną przedmiotu. Cena za przedmiot wzrasta, jeśli popyt na ten przedmiot wzrasta i/lub zmniejsza się podaż. W związku z tym „czas oczekiwania przed operacją” będzie się wydłużał wraz ze wzrostem zapotrzebowania na operację i/lub podażą chirurgiczną (dostępność sali operacyjnej) zmniejsza się lub nie rośnie proporcjonalnie do zapotrzebowania na chirurgię.
Poprzez dokładne oszacowanie populacji pacjentów i pojemności placówki operacyjnej, skuteczny kierownik może zminimalizować oczekiwanie na planowe i zbliżające się procedury, obejmując jednocześnie wszystkie nagłe przypadki i bez nadmiernego rozszerzania zespołu operacyjnego.
Planowanie kalendarzy sal operacyjnych
Zaplanowanie sprawy lub prawidłowe wybranie dnia, w którym należy wykonać każdą sprawę fakultatywną, tak aby jak najlepiej wypełnić przydzielone godziny, jest najważniejsze, o wiele bardziej niż np. zmienność obrotów lub opóźnień między sprawami lub dzienne różnice w godzinach dodatkowych spraw.
Złe planowanie jest często przyczyną straconego czasu na sali operacyjnej. Aby wydajniej obsługiwać salę operacyjną, menedżerowie mogą rozważyć scentralizowanie całego planowania w samej sali operacyjnej. Idealnie, utrzymując stałe preferencje pacjenta i chirurga, placówka operacyjna może identyfikować przypadki i odpowiednio umieszczać je we wcześniej określonych przedziałach czasowych lub blokach.
Aby przeanalizować wyzwania związane z planowaniem, rozważ trzy możliwe scenariusze chirurgiczne: planowe (np. zabiegi kosmetyczne, stabilne sytuacje, które nie nasilają się), nieuchronne (np. usunięcie zapalenia pęcherzyka żółciowego, możliwość pogorszenia szkód, jeśli sytuacja nie zostanie skorygowana chirurgicznie) i operacje nagłe (np. pęknięcie pęcherzyka żółciowego) wyrostka robaczkowego, sytuacje, w których możliwa lub prawdopodobna jest śmierć lub kalectwo). Większość czasu operacyjnego to połączenie planowanych i zbliżających się operacji. Mimo mniejszego odsetka, pilne przypadki chirurgiczne muszą być zawsze rozpatrywane szybko, aby zapewnić bezpieczeństwo pacjentów. Operacje nagłe są często nieprzewidywalne iw rezultacie stanowią wyzwanie w zakresie planowania. Dlatego z perspektywy zarządzania należy traktować planowe i zbliżające się przypadki chirurgiczne jako wytyczne do wstępnego ustalania harmonogramów operacji, jednocześnie dopuszczając elastyczność w sytuacjach nagłych, które niewątpliwie się pojawią.
Historyczne podejście do planowania czasu na sali operacyjnej opiera się na analizie wcześniejszych informacji chirurgicznych. Na przykład, aby oszacować, ile czasu cholecystektomia , kierownictwo określa, jak długo poprzednie operacje cholecystektomii zajmowały uczestniczącemu chirurgowi. Ograniczeniem tego podejścia jest liczba wcześniej zarejestrowanych przypadków i znajomość procedury przez chirurga. Zarejestrowane wcześniej informacje służą ustanowieniu precedensu dla wskaźników obrotów. Umożliwiając chirurgom wydajną pracę w oparciu o ich wcześniejsze harmonogramy, kierownik umożliwia wszystkim zaangażowanym stronom wydajniejszą pracę.
Nie ma nic ważniejszego niż najpierw przydzielenie odpowiedniej ilości czasu OR do każdej usługi w każdym dniu tygodnia, tak aby służby rzadko wypełniały przydzielony im czas OR i miały inną sprawę do zaplanowania. Ta alokacja opiera się na historycznym wykorzystaniu przez chirurga, a następnie użyciu komputera w celu zminimalizowania stosunku czasu niewykorzystanego do czasu nadmiernie wykorzystanego (co jest droższe).
Dominującą szkołą myślenia jest to, że menedżerowie przydzielają czas na sali operacyjnej w oparciu o zasady bezpieczeństwa, dostępu i wydajności sali operacyjnej , w odpowiedniej kolejności ważności. Częścią pracy menedżera jest jasne komunikowanie tych czynników wszystkim stronom zaangażowanym w świadczenie opieki.
Są chwile, kiedy kierownik działu musi zdać sobie sprawę z odejścia od tej praktyki i interweniować, aby zaoszczędzić marże rentowności. Na przykład grupa praktyk anestezjologicznych może negocjować dodatkowe fundusze od swojego pracodawcy (uniwersytetu, szpitala, wielospecjalistycznej grupy medycznej), aby zrekompensować niewykorzystany czas na sali operacyjnej. W takim przypadku kierownik anestezjologii może zastosować z góry określone formuły do oszacowania nadmiernych kosztów pracy, które ponoszą, które nie są rekompensowane przez właściwe wykorzystanie sali operacyjnej . Menedżer, czy to wydziałowy, czy administracyjny, który korzysta z proaktywnych aplikacji, może wyeliminować nieefektywność w swoich systemach operacyjnych.
Problemy z zarządzaniem śródoperacyjnym
Menedżerowie muszą ocenić: 1) kierowanie salą operacyjną; 2) kierowanie oddziałami w obrębie sali operacyjnej; 3) konflikty interpersonalne w zespole operacyjnym; 4) rozplanowanie fizyczne i usytuowanie sali operacyjnej w stosunku do innych oddziałów integralnych; 5) systemy łączności sali operacyjnej; oraz 6) rotacja pacjentów.
Tylko wtedy można wprowadzić opcje, takie jak zapewnianie nagród i zachęt za poprawę wydajności sali operacyjnej , ocena logistyki i projektu systemu, delegowanie odpowiedzialności i wdrażanie inicjatyw pracy zespołowej, aby uzyskać korzystniejsze wyniki zarówno dla świadczeniodawcy, jak i dla pacjenta.
Kierownictwo bloku chirurgicznego
Ogólnie rzecz biorąc, instytucja lub prywatny ośrodek chirurgiczny będzie miał uzgodnionego lidera, ogólnie nazywanego „kierownikiem sali operacyjnej”. Struktura raportowania obejmuje zwykle wiceprezesa ds. usług chirurgicznych. Menedżer może mieć zdolności biznesowe i akademickie do prowadzenia obiektu, ale bez współpracy personelu i praktyków większość wysiłków reformatorskich będzie daremna.
Kierownik sali operacyjnej musi działać zgodnie z kilkoma wewnętrznymi i zewnętrznymi organami zarządzającymi. W zależności od instytucji, dany kierownik może być zmuszony do ścisłej współpracy z komisjami, począwszy od komisji ds. bezpieczeństwa pacjentów i personelu medycznego, a skończywszy na komisji pomocniczej sali operacyjnej. Wspólna Komisja ds. Akredytacji Organizacji Opieki Zdrowotnej (JCAHO) oraz Centrów Usług Medicare i Medicaid (CMS) przedstawia zewnętrzny, uniwersalny standard regulacyjny dla szpitali i sal operacyjnych. Kierownik sali operacyjnej musi przestrzegać tego spektrum zasad, aby zachować zarówno bezpieczeństwo pacjentów, jak i akredytację szpitala. Jedną z wielu godnych uwagi zasad przedstawionych przez JHACO [Komisja Wspólna] jest protokół uniwersalny, wdrożony w celu zapewnienia bezpieczeństwa pacjentów. Protokół ten wymaga, aby przed nacięciem chirurgicznym odbyły się trzy następujące po sobie zdarzenia, aby ograniczyć błędy jatrogenne i powikłania pooperacyjne. Trzy punkty kontrolne to (1) przedoperacyjna weryfikacja procedury i podstawowych informacji, (2) oznaczenie pola operacyjnego markerem i inicjałami chirurga oraz (3) oficjalna przerwa na dźwiękowe potwierdzenie tożsamości pacjenta i procedury do wykonania . Udowodniono, że przepisy te zmniejszają możliwe do uniknięcia powikłania błędów śródoperacyjnych oraz wynikające z nich chorobowości i śmiertelność pooperacyjną.
Kierownictwo oddziału w bloku chirurgicznym
Ten temat dzieli każdego członka zespołu chirurgicznego na jego/jej oddział (np. chirurgia, anestezjologia, usługi środowiskowe, sprzątanie itp.). Zasadą przywództwa departamentów jest delegacja odpowiedzialności. Kierownik sali operacyjnej musi polegać na departamentach w zakresie przestrzegania odpowiednich przepisów, oprócz działania w najlepszym interesie całej instytucji. Zainteresowanie to bezpośrednio wiąże się z wykorzystaniem sali operacyjnej i wydajnością sali operacyjnej . Dlatego szef chirurgii musi być aktywnym członkiem planowania czasu bloku operacji, aby uniknąć uporczywego nadmiernego lub niedostatecznego wykorzystania zasobów.
Konflikty interpersonalne w zespole operacyjnym
Przyczyną większości wypadków w zawodach technicznych jest błąd ludzki. Co bardziej krytyczne, błędy te zwykle obejmują problemy interpersonalne: komunikację, przywództwo, konflikty, błędne podejmowanie decyzji itp. Kwestionariusz rozesłany do personelu sali operacyjnej i specjalistów zidentyfikował problemy z komunikacją jako przytłaczającą barierę dla wydajności sali operacyjnej. Ten problem jest stałym tematem w służbie zdrowia i może zakłócić pracę sali operacyjnej oraz obniżyć jej wydajność . Konieczne jest, aby menedżer optymalizował problemy osobiste i szybko podejmował działania w celu ich rozwiązania.
Fizyczny układ i lokalizacja bloku operacyjnego w stosunku do innych integralnych oddziałów (tj. radiologii, patologii itp.)
Skuteczny menedżer musi przeanalizować układ każdej sali operacyjnej indywidualnie i jako całość. Masa nowych technologii i sprzętu, takich jak endoskopowe zabiegi chirurgiczne, na dzisiejszej sali operacyjnej jest coraz większa. Stłoczenie może niekorzystnie wpłynąć na możliwości zespołu chirurgicznego. Menedżerowie muszą działać, aby odpowiednio zmodyfikować istniejącą wcześniej przestrzeń sali operacyjnej lub zidentyfikować kluczowe problemy projektowe podczas koncepcji i budowy nowych obiektów. Większe przypadki, w których wykorzystuje się więcej materiałów i instrumentów, powinny być odpowiednio podzielone na pomieszczenia, które mogą je pomieścić.
Podobnie, idealnie byłoby, gdyby blok chirurgiczny znajdował się w pobliżu funkcji pomocniczych, takich jak radiologia, patologia i intensywna terapia. Tworzenie niepotrzebnego dystansu między tymi podmiotami zagraża zarówno wydajności sali operacyjnej , jak i bezpieczeństwu pacjentów .
Systemy komunikacji w gabinecie chirurgicznym i rotacja pacjentów
Obecne technologie zapewniają menedżerom narzędzia do zmniejszania rotacji pacjentów. Standardowe praktyki obejmują pasywne wyświetlanie statusu (tablice lub ekrany w salach operacyjnych) i aktywne wyświetlanie (powiadomienia tekstowe na pager). Te narzędzia komunikacyjne usprawniają planowanie interdyscyplinarne w celu podejmowania decyzji w czasie rzeczywistym. Niedawne badanie sugeruje pójście dalej i wdrożenie systemu wyświetlania poleceń (sugestie tekstowe, jak postępować) lub nawet systemów śledzenia pacjenta, takich jak znaczniki RFID. Ta komunikacja jest niezbędna, aby wiedzieć, kiedy spodziewać się przybycia pacjentów na obszar oczekiwania przed wejściem na salę operacyjną lub na salę pooperacyjną po operacji.
Skrócenie czasu rotacji (pacjent przebywa na sali operacyjnej do momentu wejścia na salę operacyjną) wymaga współpracy wszystkich osób na sali operacyjnej. Codzienne zarządzanie wydajnością sali operacyjnej jest integralną częścią maksymalizacji zwrotów zarówno jakościowych (większa satysfakcja zawodowa), jak i ilościowych (zakończenie większej liczby przypadków i zmniejszenie kosztów personelu).
Zarządzanie salą operacyjną po operacji
Projekt poprawy opieki chirurgicznej (SCIP)
SCIP to krajowe partnerstwo organizacji [www.medqic.org/scip], których celem jest ograniczenie powikłań pooperacyjnych.
Projekt koncentruje się na czterech szerokich obszarach, w których częstość występowania i koszty powikłań są wysokie: (1) zakażenia miejsca operowanego, (2) okołooperacyjny zawał mięśnia sercowego (ataki serca), (3) żylna choroba zakrzepowo-zatorowa oraz (4) pooperacyjne zapalenie płuc.
Kierownik sali operacyjnej musi wziąć pod uwagę czynniki przedoperacyjne, śródoperacyjne i pooperacyjne, które mają wpływ na bezpieczeństwo pacjenta i wydajność szpitala. Idealnie byłoby, gdyby kierownik był przystępny, inteligentny i skuteczny przywódca, który dobrze komunikuje się z personelem szpitala. Powyższe techniki i zasady podkreślają wiele sposobów, w jakie kierownik może z powodzeniem kierować blokiem operacyjnym, aby zmaksymalizować korzyści dla pacjentów, personelu i szpitala.
Notatki
1. Jednym z możliwych rozwiązań konfliktów intrapersonalnych na sali operacyjnej jest trening symulacji medycznej. Duże instytucje dostosowują praktyki symulacyjne, aby uczyć wszystkiego, od umiejętności komunikacyjnych po właściwe zarządzanie kliniczne w sytuacjach kryzysowych. Identyfikując bariery interpersonalne w zamkniętym środowisku, menedżer może współpracować ze wszystkimi zaangażowanymi stronami w celu rozwiązania tych problemów. Takie interwencje zmniejszą błąd śródoperacyjny w wyniku konfliktów personalnych i zwiększą efektywność.
2. Ostatecznie kierownik może usprawnić funkcjonowanie szpitala, zapewniając nagrody i zachęty za poprawę efektywności, oceniając projekt logistyczny i systemowy, delegując odpowiedzialność i wdrażając inicjatywy pracy zespołowej. Te tematy wykraczają poza zakres tego artykułu.
3. Ci, którzy chcą dowiedzieć się więcej o zarządzaniu salą operacyjną, mogą znaleźć pomocną stronę internetową dr Franklina Dextera: [1]
4. Osoby zainteresowane mogą również zgłębiać tematy z zakresu struktury administracyjnej i zarządzania łańcuchem dostaw.