Oszczędne IT
Lean IT to rozszerzenie zasad szczupłej produkcji i szczupłych usług na rozwój i zarządzanie produktami i usługami technologii informacyjnej (IT). Jego głównym celem, stosowanym w kontekście IT, jest eliminacja marnotrawstwa, gdzie marnotrawstwem jest praca, która nie dodaje wartości do produktu lub usługi.
Chociaż zasady lean są ogólnie dobrze ugruntowane i mają szerokie zastosowanie, ich rozszerzenie z produkcji na IT jest dopiero [ kiedy? ] pojawiające się. Lean IT stawia przed praktykami istotne wyzwania , jednocześnie obiecując nie mniej znaczące korzyści. Podczas gdy inicjatywy Lean IT mogą mieć ograniczony zakres i szybko przynosić wyniki, wdrażanie Lean IT to ciągły i długotrwały proces, który może zająć lata, zanim zasady Lean staną się nieodłącznym elementem kultury organizacji .
Rozszerzenie do IT
Ponieważ odchudzona produkcja stała się szerzej wdrażana, zaczyna się rozszerzanie zasad szczupłej [ kiedy? ] , aby rozprzestrzenić się na IT (i inne branże usługowe). Analitycy branżowi zidentyfikowali wiele podobieństw lub analogii między IT a produkcją. Na przykład, podczas gdy funkcja produkcyjna wytwarza dobra wartościowe dla klientów, funkcja IT „wytwarza” usługi biznesowe wartościowe dla organizacji macierzystej i jej klientów. Podobnie jak w przypadku produkcji, rozwój usług biznesowych wiąże się z zarządzaniem zasobami, zarządzaniem popytem, kontrolą jakości, kwestiami bezpieczeństwa i tak dalej.
Co więcej, migracja firm z praktycznie każdego sektora przemysłu w kierunku szerszego korzystania z usług online lub e-biznesowych sugeruje prawdopodobne wzmożone zainteresowanie Lean IT, ponieważ funkcja IT staje się nieodłączną częścią podstawowej działalności przedsiębiorstw polegającej na dostarczaniu wartości ich klientom. Już teraz, nawet dzisiaj, rola IT w biznesie jest znacząca, często dostarczając usługi, które umożliwiają klientom odkrywanie, zamawianie, płacenie i otrzymywanie wsparcia. IT zapewnia również zwiększoną produktywność pracowników dzięki oprogramowaniu i technologiom komunikacyjnym oraz umożliwia dostawcom współpracę, dostarczanie i otrzymywanie płatności.
Konsultanci i ewangeliści Lean IT identyfikują obfitość marnotrawstwa na całej „linii produkcyjnej” usług biznesowych, w tym starą infrastrukturę i wadliwe procesy. Dzięki ograniczeniu marnotrawstwa dzięki zastosowaniu strategii Lean Enterprise IT Management (EITM), CIO i CTO w firmach takich jak Tesco , Fujitsu Services i TransUnion przenoszą IT z funkcji wsparcia zaplecza do centralnej roli w dostarczaniu wartości dla klienta .
Rodzaje odpadów
Lean IT obiecuje identyfikować i eliminować marnotrawstwo, które w przeciwnym razie przyczynia się do złej obsługi klienta, utraty biznesu, wyższych niż konieczne kosztów biznesowych i utraty produktywności pracowników. W tym celu Lean IT skupia się na ośmiu elementach operacji IT, które nie dodają żadnej wartości do gotowego produktu lub usługi ani do organizacji macierzystej (patrz Tabela 1).
| Odpady | Przykłady | Wynik biznesowy |
|---|---|---|
| Wady |
|
Słaba obsługa klienta, zwiększone koszty. |
| Nadprodukcja (nadprodukcja) |
|
Niezgodność biznesowa i informatyczna, zwiększone koszty i koszty ogólne: energia, przestrzeń w centrum danych, konserwacja. |
| Czekanie |
|
Utracone dochody, słaba obsługa klienta, zmniejszona produktywność. |
| Przetwarzanie bez wartości dodanej |
|
Niezrozumienie. |
| Transport |
|
Wyższe wydatki kapitałowe i operacyjne. |
| Zapasy (nadmiar) |
|
Zwiększone koszty: data center, energia; utracona produktywność. |
| Ruch (nadmiar) |
|
Utrata produktywności. |
| Wiedza pracowników (niewykorzystane) |
|
Wyciek talentów, niska satysfakcja z pracy, zwiększone koszty wsparcia i utrzymania. |
Podczas gdy każdy element w tabeli sam w sobie może być znaczącym źródłem marnotrawstwa, powiązania między elementami tworzą czasem kaskadę marnotrawstwa (tzw. efekt domina ). Na przykład wadliwy moduł równoważenia obciążenia (element marnotrawstwa: Wady), który wydłuża czas odpowiedzi serwera WWW, może powodować długie oczekiwanie użytkowników aplikacji internetowej (element marnotrawstwa: Oczekiwanie), co skutkuje nadmiernym obciążeniem centrum obsługi klienta (element marnotrawstwa: nadmierny ruch) i potencjalnie późniejsze wizyty przedstawicieli klientów w lokalizacjach kluczowych klientów w celu rozwiania obaw dotyczących dostępności usług (element marnotrawstwa: transport). W międzyczasie najbardziej prawdopodobne reakcje firmy na ten problem — na przykład wprowadzenie dodatkowej pojemności serwera i/lub nadmiarowego oprogramowania do równoważenia obciążenia) oraz zatrudnienie dodatkowych agentów obsługi klienta — mogą przyczynić się do jeszcze większej liczby elementów marnotrawstwa (nadmierna rezerwa i nadmiar zapasów).
Zasady
Strumienie wartości
W informatyce strumienie wartości to usługi świadczone przez funkcję IT organizacji macierzystej do użytku przez klientów, dostawców, pracowników, inwestorów, organy regulacyjne, media i innych interesariuszy. Usługi te można dalej podzielić na:
- Usługi biznesowe (podstawowe strumienie wartości). Przykłady: przetwarzanie transakcji w punkcie sprzedaży , handel elektroniczny i optymalizacja łańcucha dostaw
- Usługi informatyczne (wtórne strumienie wartości). Przykłady: zarządzanie wydajnością aplikacji , backup danych , katalog usług
Rozróżnienie między pierwotnym a wtórnym strumieniem wartości jest znaczące. Biorąc pod uwagę cel Lean IT polegający na redukcji marnotrawstwa, gdzie marnotrawstwem jest praca, która nie dodaje żadnej wartości do produktu lub usługi, usługi IT są drugorzędne (tj. podrzędne lub wspierające) w stosunku do usług biznesowych. W ten sposób usługi IT są dopływami, które zasilają i odżywiają podstawowe strumienie wartości usług biznesowych. Jeśli usługa IT nie wnosi wartości do usługi biznesowej, jest źródłem marnotrawstwa. Takie marnotrawstwo jest zwykle ujawniane przez mapowanie strumienia wartości .
Mapowanie wartości strumienia
Odchudzone IT, podobnie jak jego odpowiednik odchudzonej produkcji, obejmuje metodologię mapowania strumienia wartości — tworzenie diagramów i analizowanie usług (strumieni wartości) w ich składowych etapach procesu i eliminowanie wszelkich kroków (lub nawet całych strumieni wartości), które nie dostarczają wartości.
Przepływ
Flow odnosi się do jednej z podstawowych koncepcji Lean sformułowanej w ramach Systemu Produkcyjnego Toyoty — mianowicie mura . Mura, japońskie słowo, które tłumaczy się jako „nierówność”, jest eliminowane przez ściśle zintegrowane systemy just-in-time . Na przykład proces udostępniania serwerów może zawierać niewiele zasobów lub nie obejmować ich wcale (element marnotrawstwa w tabeli 1 powyżej), a praca i materiały płynnie przepływają do strumienia wartości i przez niego.
Skoncentrowanie się na redukcji mura i przepływie może przynieść korzyści, które w przeciwnym razie zostałyby pominięte przez skupienie się wyłącznie na muda (japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo). To pierwsze wymaga podejścia systemowego, podczas gdy drugie może przynieść nieoptymalne wyniki i niezamierzone konsekwencje. Na przykład zespół programistów może tworzyć kod w języku znanym jego członkom i optymalnym dla zespołu (zero muda ). Ale jeśli w tym języku brakuje API , dzięki któremu partnerzy biznesowi mogą uzyskać dostęp do kodu, skupienie się na mura ujawni to skądinąd ukryte źródło marnotrawstwa.
System przyciągania/żądania
Systemy pull (znane również jako popyt) same w sobie są ściśle związane ze wspomnianą koncepcją przepływu. Kontrastuje z systemami pchającymi lub zasilającymi. W systemie pull pull jest żądaniem usługi. Początkowe żądanie pochodzi od klienta lub konsumenta produktu lub usługi. Na przykład klient inicjuje zakup online. To początkowe żądanie z kolei uruchamia kolejne żądanie (na przykład zapytanie do bazy danych w celu potwierdzenia dostępności produktu), które z kolei uruchamia dodatkowe żądania (wprowadzenie informacji o karcie kredytowej klienta, weryfikacja kredytu, przetwarzanie zamówienia przez dział księgowości , wystawienie zlecenia wysyłki, uzupełnienie za pośrednictwem zarządzania łańcuchem dostaw itp.).
Systemy push różnią się znacznie. W przeciwieństwie do „oddolnych”, napędzanych popytem systemów ciągnących, są to systemy „odgórne”, napędzane podażą, w których dostawca planuje lub szacuje popyt. Systemy push zazwyczaj gromadzą duże zapasy w oczekiwaniu na potrzeby klientów. W IT systemy push często powodują marnotrawstwo poprzez nadmiar zapasów „na wszelki wypadek”, nieprawidłową konfigurację produktu lub usługi, problemy z kontrolą wersji i początkowe problemy z jakością.
Realizacja
Wdrożenie rozpoczyna się od identyfikacji i opisu jednego lub kilku strumieni wartości IT. Na przykład, korzystając z wywiadów i kwestionariuszy, strumień wartości dla podstawowego strumienia wartości, takiego jak usługa w punkcie sprzedaży, można opisać w sposób przedstawiony w tabeli 2.
| Metryki wartości | Popyt ciągnie | SLI | ||
|---|---|---|---|---|
| „Właściciel” wyniku biznesowego | EVP operacji sklepowych |
|
|
|
| Klient końcowy | Kasy |
|
|
|
| Klient końcowy | Kupujący |
|
|
|
Tabela 2 sugeruje, że wiceprezes wykonawczy (EVP) ds. operacji sklepowych jest ostatecznie odpowiedzialny za obsługę biznesową punktu sprzedaży i ocenia wartość tej usługi za pomocą wskaźników, takich jak CAPEX , OPEX i szybkość realizacji transakcji . Popyt lub cele, dla których EVP może szukać tych wskaźników, mogą obejmować przegląd budżetu lub przeprojektowanie sklepu. Formalne umowy dotyczące poziomu usług (SLA) dotyczące świadczenia usługi biznesowej mogą monitorować szybkość transakcji, ciągłość usług i szybkość wdrażania. Tabela dodatkowo ilustruje, w jaki sposób inni użytkownicy programu w punktach sprzedaży — w szczególności kasjerzy i kupujący — mogą dotyczyć innych wskaźników wartości, przyciągania popytu i umów SLA.
Po zidentyfikowaniu i opisaniu strumienia wartości, wdrażanie zwykle przebiega od zbudowania mapy strumienia wartości — obrazowego przedstawienia przepływu informacji, rozpoczynającego się od wstępnego żądania popytu lub pociągnięcia i postępującego w górę strumienia wartości. Chociaż strumienie wartości nie są tak łatwo wizualizowalne, jak ich odpowiedniki w szczupłej produkcji, gdzie przepływ materiałów jest bardziej namacalny, inżynierowie systemowi i konsultanci IT są wyćwiczeni w konstruowaniu schematów reprezentujących przepływ informacji przez usługę IT. W tym celu mogą korzystać z oprogramowania zwiększającego produktywność , np Microsoft Visio i narzędzia do projektowania wspomaganego komputerowo (CAD) . Jednak alternatywy dla tych gotowych aplikacji mogą być bardziej wydajne (i mniej marnotrawne) w procesie mapowania.
Jedną z możliwości jest wykorzystanie bazy danych zarządzania konfiguracją (CMDB), która opisuje autoryzowaną konfigurację istotnych komponentów środowiska IT. Oprogramowanie do automatyzacji obciążeń, które pomaga organizacjom IT optymalizować w czasie rzeczywistym wydajność złożonych obciążeń biznesowych w różnych infrastrukturach IT, oraz inne narzędzia do mapowania zależności aplikacji mogą być dodatkową pomocą w mapowaniu strumienia wartości.
Po zmapowaniu jednego lub więcej strumieni wartości inżynierowie i konsultanci analizują strumień (strumienie) pod kątem źródeł marnotrawstwa . Analiza może zaadaptować i zastosować tradycyjne techniki wydajności, takie jak badania czasu i ruchu, a także nowsze techniki odchudzone opracowane dla Systemu Produkcyjnego Toyoty i jego pochodnych. Wśród prawdopodobnych rezultatów są takie metody, jak przeprojektowanie procesu , ustanowienie grup roboczych o zrównoważonym obciążeniu (na przykład przekrojowe szkolenie programistów do pracy nad różnymi projektami zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami biznesowymi) oraz opracowanie „pulpitów” do zarządzania wydajnością w celu śledzenia wydajności projektu i działalności biznesowej oraz wskazywania problemów kropki.
Trendy
Presja recesji na redukcję kosztów
Początek recesji gospodarczej w grudniu 2007 r. charakteryzował się spadkiem gotowości jednostek do płacenia za towary i usługi — zwłaszcza w obliczu niepewności co do ich własnej przyszłości gospodarczej. Tymczasem zaostrzone kredyty biznesowe i konsumenckie, gwałtowny spadek na rynku mieszkaniowym, wyższe podatki, masowe zwolnienia oraz zmniejszone zyski na rynku pieniężnym i obligacji jeszcze bardziej ograniczyły popyt na towary i usługi.
Kiedy gospodarka jest silna, większość liderów biznesowych koncentruje się na wzroście przychodów . W okresach słabości, kiedy popyt na towary i usługi jest ograniczony, nacisk przesuwa się na cięcie kosztów. Zgodnie z tą tendencją, recesje początkowo prowokują agresywne (a czasem paniczne) działania, takie jak głębokie rabaty, gwałtowna wyprzedaż nadwyżek zapasów, zamrożenie płac, skrócenie czasu pracy i porzucenie dawnych relacji z dostawcami na rzecz tańszych dostaw. . Chociaż takie działania mogą być konieczne i rozważne, ich skutki mogą być krótkotrwałe. Lean IT może liczyć na wsparcie w okresach spowolnienia gospodarczego, ponieważ liderzy biznesowi poszukują inicjatyw, które zapewniają trwalszą wartość niż jest to możliwe dzięki reaktywnemu i ogólnemu cięciu kosztów.
Rozpowszechnienie transakcji internetowych
IT tradycyjnie stanowiło jedynie funkcję wspierającą biznes, podobnie jak inne funkcje pomocnicze, takie jak spedycja i księgowość. Ostatnio jednak firmy przeniosły wiele krytycznych funkcji biznesowych do sieci. Ta migracja prawdopodobnie jeszcze przyspieszy, ponieważ firmy będą dążyć do wykorzystania inwestycji w architektury zorientowane na usługi , obniżenia kosztów, poprawy wydajności i zwiększenia dostępu do klientów, partnerów i pracowników.
Rozpowszechnienie transakcji internetowych napędza konwergencję IT i biznesu. Innymi słowy, usługi IT mają coraz większe znaczenie dla misji dostarczania wartości klientom. Inicjatywy Lean IT stają się w związku z tym mniej marginalne, a bardziej nieodłączne dla podstawowej działalności.
zielone IT
Choć nie zrodziły się z tych samych motywacji, inicjatywy Lean IT są zgodne z szerokim ruchem w kierunku ochrony i redukcji odpadów, często określanym jako zielone polityki i praktyki. Green IT jest częścią tego szerokiego ruchu.
Redukcja odpadów bezpośrednio koreluje ze zmniejszonym zużyciem energii i emisją dwutlenku węgla. IBM twierdzi , że koszty IT i energii mogą stanowić do 60% wydatków kapitałowych organizacji i 75% wydatków operacyjnych. W ten sposób identyfikacja i usprawnienie strumieni wartości IT wspiera pomiar i poprawę śladu węglowego oraz innych ekologicznych wskaźników. Na przykład wdrożenie inicjatyw Lean IT może przyczynić się do oszczędności energii dzięki zastosowaniu wirtualizacji i konsolidacji centrów danych.
Wyzwania
Wizualizacja strumienia wartości
W przeciwieństwie do odchudzonej produkcji, z której wywodzą się zasady i metody Lean IT, Lean IT opiera się na strumieniach wartości, które są cyfrowe i niematerialne, a nie fizyczne i namacalne. Utrudnia to wizualizację strumieni wartości IT, a tym samym zastosowanie Lean IT. Podczas gdy praktycy odchudzonej produkcji mogą stosować systemy zarządzania wizualnego, takie jak karty Kanban używane w Systemie Produkcyjnym Toyoty, praktycy odchudzonego IT muszą korzystać z narzędzi zarządzania IT w przedsiębiorstwie, aby pomóc w wizualizacji i analizie bardziej abstrakcyjnego kontekstu strumieni wartości IT.
Implementacje referencyjne
Jako wyłaniający się obszar zarządzania IT (patrz Wdrażanie i wsparcie komercyjne ), lean IT ma stosunkowo niewiele wdrożeń referencyjnych. Co więcej, podczas gdy większość wspierającej teorii i metodologii jest zakorzeniona w bardziej ugruntowanej dziedzinie odchudzonej produkcji, adaptacja takiej teorii i metodologii do zorientowanego na usługi cyfrowe procesu IT również dopiero się zaczyna. Ten brak sprawia, że wdrażanie jest trudne, o czym świadczą problemy związane z otwarciem Terminalu 5 na Heathrow w marcu 2008 r . Brytyjskie władze portów lotniczych BAA i linie lotnicze British Airways , która ma wyłączność na korzystanie z nowego terminala, wykorzystała metodologie procesowe zaadaptowane z przemysłu motoryzacyjnego, aby przyspieszyć rozwój i osiągnąć oszczędności kosztów w rozwoju i integracji systemów w nowym terminalu. Jednak otwarcie zostało zakłócone przez zaległości w obsłudze bagażu, problemy z parkowaniem personelu i odwołane loty.
Odporność na zmiany
Wnioski lub zalecenia inicjatyw Lean IT prawdopodobnie będą wymagać zmian organizacyjnych, operacyjnych i/lub behawioralnych, które mogą spotkać się z oporem ze strony pracowników, menedżerów, a nawet kadry kierowniczej wyższego szczebla. Niezależnie od tego, czy jest to spowodowane strachem przed utratą pracy, przekonaniem, że istniejące praktyki pracy są lepsze, czy też innymi obawami, takie zmiany mogą napotkać opór. Na przykład zalecenie lean IT, aby wprowadzić elastyczny personel, w ramach którego kierownicy ds. rozwoju i utrzymania aplikacji współdzielą personel, często spotyka się z oporem ze strony poszczególnych kierowników, którzy mogli polegać na pewnych osobach przez wiele lat. Ponadto istniejące zachęty i wskaźniki mogą nie być zgodne z proponowanym podziałem personelu.
Rozdrobnione działy IT
Mimo że usługi biznesowe i wynikający z nich przepływ informacji mogą obejmować wiele działów, organizacje IT są zwykle zorganizowane w szereg silosów operacyjnych lub skoncentrowanych na technologii, z których każdy ma własne narzędzia i metody zarządzania, które zajmują się być może tylko jednym konkretnym aspektem marnotrawstwa. Niestety, fragmentaryczne wysiłki w Lean IT przynoszą niewielkie korzyści, ponieważ brakuje im integracji niezbędnej do zarządzania skumulowanymi odpadami w całym łańcuchu wartości.
Integracja szczupłej produkcji i szczupłej konsumpcji
Ze wspomnianą wcześniej kwestią rozdrobnionych działów IT wiąże się brak integracji w całym łańcuchu dostaw, obejmującym nie tylko wszystkich partnerów biznesowych, ale także konsumentów. W tym celu konsultanci Lean IT zaproponowali ostatnio tzw. Lean konsumpcję produktów i usług jako uzupełnienie Lean Production. Pod tym względem procesy zaopatrzenia i konsumpcji są ściśle zintegrowane i usprawnione, aby zminimalizować całkowity koszt i marnotrawstwo oraz stworzyć nowe źródła wartości.
Wsparcie wdrożeniowe i komercyjne
Wdrażanie lean IT ograniczało się głównie do rozwoju i utrzymania aplikacji (ADM). To skupienie odzwierciedla koszt ADM. Pomimo tendencji do zwiększania outsourcingu ADM do gospodarek o niższych płacach, koszty tworzenia i utrzymywania aplikacji mogą nadal pochłaniać ponad połowę całkowitego budżetu IT. W tym świetle potencjał Lean IT do zwiększenia produktywności nawet o 40% przy jednoczesnej poprawie jakości i szybkości realizacji sprawia, że ADM jest głównym celem w dziale IT.
Możliwość zastosowania Lean IT istnieje w wielu innych obszarach IT poza ADM. Na przykład zarządzanie katalogiem usług to podejście Lean IT do dostarczania usług IT. Kiedy, powiedzmy, nowy pracownik dołącza do firmy, kierownik pracownika może zalogować się do internetowego katalogu i wybrać potrzebne usługi. Ten konkretny pracownik może potrzebować stacji roboczej CAD oraz standardowego oprogramowania biurowego i ograniczonego dostępu do firmowego ekstranetu . Po złożeniu tego wniosku wszystkie wymagania sprzętowe i programowe zostałyby dostarczone automatycznie w ramach odchudzonego strumienia wartości. W innym przykładzie podejście Lean IT do monitorowania wydajności aplikacji automatycznie wykrywałoby problemy z wydajnością na poziomie obsługi klienta, a także segregowało, powiadamiało personel pomocy technicznej i zbierało dane, aby pomóc w analizie pierwotnej przyczyny. Badania sugerują, że działy IT mogą osiągnąć znaczne zyski z inwestowania w te i inne obszary funkcji IT.
Wśród godnych uwagi przykładów firm stosujących Lean IT jest brytyjski sklep spożywczy Tesco, który nawiązał strategiczne partnerstwa z wieloma swoimi dostawcami, w tym Procter & Gamble , Unilever i Coca-Cola , ostatecznie odnosząc sukces w zastąpieniu cotygodniowych wysyłek ciągłymi dostawami w całym regionie. dzień. Przechodząc na eliminację zapasów z zaplecza sklepu lub z magazynów wysokiego składowania, Tesco znacznie zbliżyło się do systemu dostaw „ dokładnie na czas” (zob. ). Lean IT przyciąga również zainteresowanie sektora publicznego, zgodnie z celami ruchu Lean Government w zakresie redukcji marnotrawstwa . Jednym z przykładów jest miasto Cape Coral na Florydzie, gdzie kilka działów wdrożyło oszczędne IT. Na przykład miejski wydział rejestrów policyjnych dokonał przeglądu przetwarzania około 20 000 mandatów drogowych wystawionych przez funkcjonariuszy policji każdego roku, skracając o połowę czas potrzebny funkcjonariuszowi na napisanie mandatu i oszczędzając 2 miliony dolarów. Porównywalne korzyści osiągnięto w innych działach, takich jak roboty publiczne, finanse, straż pożarna oraz parki i rekreacja.
Metodologie uzupełniające
Chociaż Lean IT zazwyczaj pociąga za sobą określone zasady i metody, takie jak strumienie wartości i mapowanie strumienia wartości, Lean IT jest na wyższym poziomie filozofią, a nie zalecaną miarą lub metodologią procesu. W ten sposób Lean IT jest pragmatyczne i agnostyczne. Ma na celu stopniową redukcję odpadów i zwiększenie wartości, ale nie wymaga gruntownej przebudowy istniejącego procesu i stanowi raczej uzupełnienie niż alternatywę dla innych metodologii.
Tworzenie oprogramowania Agile, Scrum i Lean
Zwinne tworzenie oprogramowania to zestaw metod tworzenia oprogramowania, które powstały jako odpowiedź na masowe stosowanie CMMI , RUP i PMBOK , tworząc tłuste i powolne procesy tworzenia oprogramowania [ potrzebne źródło ] , które zwykle wydłużały czas realizacji, pracę w toku i nie- stosunek wartości dodanej do wartości dodanej w projektach. Zwinne metody tworzenia oprogramowania obejmują XP, Scrum, FDD, AUP, DSDM, Crystal i inne.
Scrum jest jedną z bardziej znanych zwinnych metod zarządzania projektami i wywodzi się z koncepcji Lean Thinking. Scrum organizuje również pracę w wielofunkcyjnej, multidyscyplinarnej komórce roboczej. Wykorzystuje jakąś formę systemu Kanban do wizualizacji i ograniczania pracy w toku, przestrzega PDCA i ciągłych ulepszeń, które są podstawą Lean.
Six Sigma
Podczas gdy Lean IT koncentruje się na zadowoleniu klienta i ograniczaniu marnotrawstwa, Six Sigma koncentruje się na usuwaniu przyczyn defektów (błędów) i zmienności (niespójności) w procesach produkcyjnych i biznesowych przy użyciu zarządzania jakością, a zwłaszcza metod statystycznych. Six Sigma różni się od metod Lean także wprowadzeniem w organizacji specjalnej infrastruktury kadrowej (np. tzw. „Green Belts” i „Black Belts”). Six Sigma jest bardziej zorientowana na dwie konkretne metody ( DMAIC i DMADV ), podczas gdy Lean IT wykorzystuje portfel narzędzi i metod. Niezależnie od tych różnic, Lean IT można łatwo połączyć z Six Sigma, tak że ta druga wprowadza rygor statystyczny do pomiaru wyników tej pierwszej.
Integracja modelu dojrzałości zdolności (CMMI)
Capability Maturity Model Integration (CMMI) z Instytutu Inżynierii Oprogramowania Carnegie Mellon University (Pittsburgh, Pensylwania) to podejście do doskonalenia procesów, które można zastosować do pojedynczego projektu, działu lub całej organizacji. Pomaga integrować tradycyjnie oddzielne funkcje organizacyjne, ustalać cele i priorytety doskonalenia procesów, dostarczać wskazówek dotyczących procesów jakościowych i zapewniać punkt odniesienia lub punkt odniesienia dla oceny bieżących procesów. Jednak w przeciwieństwie do Lean IT, CMMI (i inne modele procesów) nie odnosi się bezpośrednio do źródeł marnotrawstwa, takich jak brak zgodności między jednostkami biznesowymi a funkcjami IT lub niepotrzebna złożoność architektury aplikacji.
ITIL
ITIL zawiera koncepcje, zasady i zalecane praktyki dotyczące szerokiego zakresu tematów związanych z zarządzaniem IT. Są one ponownie całkowicie zgodne z celami i metodami Lean IT. Istotnie, jako kolejne ramy najlepszych praktyk, ITIL można rozpatrywać obok CMMI w celu doskonalenia procesów i COBIT w zakresie ładu informatycznego.
Baza wiedzy o zarządzaniu usługami powszechnymi (USMBOK)
Universal Service Management Body of Knowledge (USMBOK) — to pojedyncza książka opublikowana przez Service Management 101 i zatwierdzona przez liczne stowarzyszenia branżowe jako ostateczne odniesienie do zarządzania usługami . USMBOK zawiera szczegółową specyfikację systemu i organizacji usług oraz wykorzystuje bogatą historię zarządzania usługami zgodnie z definicją zawodów związanych z zarządzaniem produktem i marketingiem. Specyfikacja organizacji usługowej opisuje siedem kluczowych dziedzin wiedzy, odpowiadających rolom, oraz czterdzieści obszarów wiedzy, reprezentujących obszary praktyki i umiejętności. Wśród nich, w domenie wiedzy o zarządzaniu wartością usług, znajduje się szereg umiejętności związanych z Lean, w tym Lean Thinking i Value Mapping. USMBOK dostarcza również szczegółowych informacji na temat tego, jak zarządzanie problemami i odchudzone myślenie są łączone z myśleniem zewnętrznym (zorientowanym na klienta) w projektowaniu programu ciągłego doskonalenia.
COBIT
Cele kontrolne dla technologii informacyjnej i pokrewnej – lepiej znane jako COBIT – to ramy lub zestaw najlepszych praktyk zarządzania IT stworzony przez Information Systems Audit and Control Association (ISACA) oraz IT Governance Institute (ITGI). Zapewnia menedżerom, audytorom i użytkownikom IT zestaw wskaźników, procesów i najlepszych praktyk, które pomagają maksymalizować korzyści płynące z korzystania z IT, osiągać zgodność z przepisami, takimi jak Sarbanes-Oxley, oraz dostosowywać inwestycje IT do celów biznesowych . COBIT ma również na celu ujednolicenie światowych standardów IT, w tym ITIL, CMMI i ISO 17799 .
Notatki
- Bell, Steve (2012), Run Grow Transform, Integracja biznesu i Lean IT , Productivity Press, ISBN 978-1-4665-0449-3 .
- Bell, Steve i Orzen, Mike (2010) Lean IT, Włączanie i podtrzymywanie transformacji Lean , Productivity Press, ISBN 978-1-4398-1757-5 . Nagroda naukowa Shingo Prize 2011
- Bell, Steve (2006) Lean Enterprise Systems, Wykorzystanie IT do ciągłego doskonalenia, John R. Wiley, ISBN 978-0-471-67784-0 .
- Yasuhiro Monden (1998), Toyota Production System, zintegrowane podejście do just-in-time , wydanie trzecie, Norcross, GA: Engineering & Management Press, ISBN 0-412-83930-X .
- Womack, James P. i Roos, Daniel T. (2007), Maszyna, która zmieniła świat , Free Press, ISBN 978-0-7432-9979-4 .
- Womack, James P. i Jones, Daniel T. (2005) „Szczupła konsumpcja”. Harvard Business Review .