Negocjacja

Ministrowie spraw zagranicznych Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Rosji, Niemiec, Francji, Chin, Unii Europejskiej i Iranu negocjują w Lozannie kompleksowe porozumienie w sprawie irańskiego programu nuklearnego (30 marca 2015 r.).

Podpisanie traktatu w Trianon 4 czerwca 1920 r. Albert Apponyi stoi pośrodku.

Negocjacje to dialog między dwiema lub więcej osobami lub stronami mający na celu osiągnięcie pożądanego wyniku w odniesieniu do jednej lub więcej kwestii będących przedmiotem konfliktu. Jest to interakcja między podmiotami, które dążą do porozumienia w sprawach będących przedmiotem wspólnego zainteresowania . Umowa może być korzystna dla wszystkich lub niektórych zaangażowanych stron. Negocjatorzy powinni ustalić własne potrzeby i pragnienia, jednocześnie starając się zrozumieć pragnienia i potrzeby innych zaangażowanych osób, aby zwiększyć swoje szanse na zawarcie transakcji, uniknięcie konfliktów, tworzenie relacji z innymi stronami lub maksymalizację wzajemnych korzyści.

Celem negocjacji jest rozstrzygnięcie punktów spornych, uzyskanie przewagi dla jednostki lub grupy lub wypracowanie wyników w celu zaspokojenia różnych interesów. Negocjacje dystrybucyjne, czyli kompromisy, polegają na przedstawieniu stanowiska i ustępstwach w celu osiągnięcia porozumienia. Stopień, w jakim negocjujące strony ufają sobie nawzajem w celu wdrożenia wynegocjowanego rozwiązania, jest głównym czynnikiem decydującym o powodzeniu negocjacji.

Ludzie negocjują codziennie, często nie uważając tego za negocjacje. Negocjacje mogą odbywać się w organizacjach, w tym w firmach, organizacjach non-profit i rządach, a także w sprzedaży i postępowaniach sądowych oraz w sytuacjach osobistych, takich jak małżeństwo, rozwód, rodzicielstwo, przyjaźń itp. Zawodowi negocjatorzy są często wyspecjalizowani. Przykłady profesjonalnych negocjatorów obejmują negocjatorów związkowych, negocjatorów wykupu lewarowanego, negocjatorów pokojowych i negocjatorów zakładników . Mogą również pracować pod innymi tytułami, takimi jak dyplomaci , legislatorzy lub arbitrzy . Negocjacje mogą być również prowadzone przez algorytmy lub maszyny w tzw. negocjacjach automatycznych . W zautomatyzowanych negocjacjach uczestnicy i proces muszą być odpowiednio zamodelowani.

typy

JK Paasikivi , radca stanu Finlandii i przyszły prezydent Finlandii , przybywający z negocjacji w Moskwie 16 października 1939 r. Od lewej do prawej: Aarno Yrjö-Koskinen , Paasikivi, Johan Nykopp i Aladár Paasonen .

Negocjacje mogą przybierać różne formy w różnych kontekstach. Mogą to być konferencje między członkami Organizacji Narodów Zjednoczonych w celu ustanowienia norm międzynarodowych, spotkania między walczącymi w celu zakończenia konfliktu zbrojnego, spotkania między przedstawicielami biznesu w celu doprowadzenia do transakcji oraz rozmowy między rodzicami na temat zarządzania opieką nad dziećmi. Mediacja to forma negocjacji, w ramach której strona trzecia pomaga stronom konfliktu w negocjacjach, zwykle wtedy, gdy same nie są w stanie tego zrobić. Negocjacje mediacyjne można porównać do arbitrażu , gdzie strony konfliktu zobowiązują się do zaakceptowania decyzji osoby trzeciej.

Teoretycy negocjacji generalnie rozróżniają dwa podstawowe typy negocjacji: negocjacje dystrybucyjne i negocjacje integracyjne. Rodzaj negocjacji, które mają miejsce, zależy od sposobu myślenia negocjatorów i sytuacji w negocjacjach. Na przykład jednorazowe spotkania, w których nie dochodzi do trwałych relacji, częściej prowadzą do negocjacji dystrybucyjnych, podczas gdy trwałe relacje częściej wymagają negocjacji integracyjnych. Teoretycy różnią się pod względem etykietowania i definiowania tych dwóch podstawowych typów.

Negocjacje dystrybucyjne

Negocjacje dystrybucyjne, kompromis, negocjacje pozycyjne lub twarde negocjacje próbują rozdzielić „stały tort” korzyści. Negocjacje dystrybucyjne działają w warunkach sumy zerowej, w których zakłada się, że zysk osiągnięty przez jedną ze stron będzie kosztem drugiej. Targowanie się o ceny na wolnym rynku , jak przy zakupie samochodu lub domu, jest przykładem negocjacji dystrybucyjnych.

W negocjacjach dystrybucyjnych każda ze stron często przyjmuje skrajne lub stałe stanowisko, o którym wie, że nie zostanie zaakceptowane, a następnie stara się ustąpić jak najmniej przed osiągnięciem porozumienia. Negocjatorzy dystrybucyjni pojmują negocjacje jako proces dystrybucji ustalonej kwoty wartości. Negocjacje dystrybucyjne często obejmują osoby, które nigdy wcześniej nie miały ze sobą interaktywnych relacji i jest mało prawdopodobne, aby wkrótce to powtórzyły, chociaż wszystkie negocjacje zwykle zawierają jakiś element dystrybucyjny. Od teorii perspektywy wskazuje, że ludzie mają tendencję do przedkładania minimalizacji strat nad maksymalizację zysków, ta forma negocjacji będzie prawdopodobnie bardziej zaciekła i mniej produktywna w osiągnięciu porozumienia.

Negocjacje integracyjne

Negocjacje integracyjne są również nazywane negocjacjami opartymi na interesach, zasługach lub pryncypiach. Jest to zestaw technik, które mają na celu poprawę jakości i prawdopodobieństwa wynegocjowania umowy poprzez wykorzystanie faktu, że różne strony często inaczej oceniają różne wyniki. Podczas gdy negocjacje dystrybucyjne zakładają, że istnieje stała wartość („stały tort”) do podziału między strony, negocjacje integracyjne próbują stworzyć wartość w trakcie negocjacji („rozszerzać tort”) albo „kompensując” utrata jednego przedmiotu z zyskami z innego („kompromisy” lub logrolling ) lub poprzez konstruowanie lub przeformułowanie kwestii konfliktu w taki sposób, aby obie strony odnosiły korzyści (negocjacje typu „wygrany-wygrany”).

Jednak nawet negocjacje integracyjne mogą zawierać pewne elementy dystrybucyjne, zwłaszcza gdy różne strony cenią niektóre pozycje w tym samym stopniu lub gdy szczegóły pozostawia się do ustalenia na koniec negocjacji. Podczas gdy ustępstwa są niezbędne w negocjacjach, badania pokazują, że ludzie, którzy ustępują szybciej, są mniej skłonni do poszukiwania wszystkich integracyjnych i wzajemnie korzystnych rozwiązań. Dlatego wczesne ustępstwo zmniejsza szansę na negocjacje integracyjne.

Negocjacje integracyjne często wiążą się z wyższym stopniem zaufania i tworzeniem relacji. Może również obejmować kreatywne rozwiązywanie problemów w dążeniu do wzajemnych korzyści. Postrzega dobrą umowę jako taką, która zapewnia optymalny zysk dla obu stron, a nie maksymalny indywidualny zysk. Każda ze stron dąży do zapewnienia drugiej stronie wystarczających korzyści, które obie strony uzyskają dzięki umowie.

Produktywne negocjacje koncentrują się na podstawowych interesach obu stron, a nie na ich pozycjach wyjściowych, i podchodzą do negocjacji jako do wspólnego rozwiązywania problemów, a nie do zindywidualizowanej bitwy. Przestrzeganie obiektywnych i pryncypialnych kryteriów jest podstawą produktywnych negocjacji i porozumienia.

Negocjacje tekstowe

Negocjacje tekstowe odnoszą się do procesu opracowywania tekstu umowy, którą wszystkie strony są skłonne zaakceptować i podpisać. Strony negocjujące mogą rozpocząć od projektu tekstu, rozważyć nowe sugestie dotyczące tekstu i pracować nad znalezieniem złotego środka między różnymi stanowiskami. Przykłady negocjacji tekstowych obejmują negocjacje tekstowe Organizacji Narodów Zjednoczonych dotyczące reformy Rady Bezpieczeństwa ONZ i zawarcia umowy międzynarodowej stanowiącej podstawę Regionalnego Kompleksowego Partnerstwa Gospodarczego (RCEP) w regionie Azji i Pacyfiku, gdzie zaangażowane strony nie osiągnęły w 2019 r. porozumienia w sprawie tekstu, który odpowiadałby Indiom .

Negocjacje zintegrowane

Negocjacje zintegrowane to strategiczna próba maksymalizacji wartości w pojedynczych negocjacjach poprzez umiejętne łączenie i sekwencjonowanie innych negocjacji i decyzji związanych z działalnością operacyjną.

To podejście w złożonych sytuacjach jest realizowane poprzez mapowanie wszystkich potencjalnie istotnych negocjacji, konfliktów i decyzji operacyjnych w celu zintegrowania między nimi pomocnych powiązań przy jednoczesnej minimalizacji wszelkich potencjalnie szkodliwych powiązań (patrz przykłady poniżej).

Negocjacji zintegrowanych nie należy mylić z negocjacjami integracyjnymi , inną koncepcją (jak opisano powyżej) związaną z podejściem o sumie niezerowej do tworzenia wartości w negocjacjach.

Zintegrowane negocjacje zostały po raz pierwszy zidentyfikowane i nazwane przez międzynarodowego negocjatora i autora Petera Johnstona w jego książce Negotiating with Giants .

Jednym z przykładów cytowanych w książce Johnstona jest JD Rockefeller decydujący, gdzie zbudować swoją pierwszą dużą rafinerię ropy naftowej. Zamiast wybrać łatwiejszą, tańszą drogę z pól naftowych, aby rafinować swoją ropę w Pittsburghu, Rockefeller zdecydował się zbudować swoją rafinerię w Cleveland, ponieważ zdawał sobie sprawę, że będzie musiał negocjować z firmami kolejowymi transportującymi jego rafinowaną ropę na rynek. Pittsburgh miał tylko jedną główną linię kolejową, która w związku z tym byłaby w stanie dyktować ceny w negocjacjach, podczas gdy Cleveland miał trzy linie kolejowe, o których Rockefeller wiedział, że będą konkurować o jego biznes, potencjalnie znacznie obniżając jego koszty. Dźwignia uzyskana w tych negocjacjach kolejowych z nawiązką zrekompensowała dodatkowe koszty operacyjne związane z wysłaniem jego ropy do Cleveland w celu rafinacji, pomagając w ustanowieniu imperium Rockefellera, jednocześnie osłabiając jego konkurentów, którym nie udało się zintegrować swoich podstawowych decyzji operacyjnych ze strategiami negocjacyjnymi.

Inne przykłady zintegrowanych negocjacji obejmują:

W sporcie sportowcy w ostatnim roku swoich kontraktów najlepiej osiągną szczytowe wyniki, aby mogli negocjować solidne, długoterminowe kontrakty na swoją korzyść.
Związek musi negocjować i rozwiązywać wszelkie istotne konflikty wewnętrzne, aby zmaksymalizować swoją zbiorową siłę przebicia, zanim zasiądzie do stołu w celu wynegocjowania nowego kontraktu z zarządem.
Jeśli zakupy podobnych towarów lub usług odbywają się niezależnie od siebie w różnych departamentach rządowych, rozpoznanie tego i skonsolidowanie zamówień w jeden duży zakup może pomóc w uzyskaniu dźwigni zakupowej i oszczędności kosztów w negocjacjach z dostawcami.
Start-up technologiczny, który chce w przyszłości wynegocjować wykupienie go przez większego gracza z branży, może zwiększyć swoje szanse na to, upewniając się, gdzie to możliwe, że jego systemy, technologia, kompetencje i kultura są jak najbardziej kompatybilne z systemami firmy. jego najbardziej prawdopodobnym nabywcą.
Polityk negocjujący poparcie dla kandydowania na prezydenta może chcieć uniknąć angażowania wysoko postawionych zwolenników, którzy ryzykują wyobcowanie innych ważnych potencjalnych zwolenników, unikając jednocześnie wszelkich nieoczekiwanych nowych polityk, które mogłyby również ograniczyć rozmiar ich rosnącej koalicji.

Zła wiara

Kiedy strona udaje, że negocjuje, ale potajemnie nie ma zamiaru iść na kompromis, partia negocjuje w złej wierze ; na przykład, gdy partia polityczna widzi korzyści polityczne w pozornie negocjowaniu bez zamiaru zawierania kompromisów niezbędnych do rozstrzygnięcia.

Negocjacje w złej wierze są często używane w politologii i psychologii politycznej w odniesieniu do strategii negocjacyjnych, w których nie ma rzeczywistej intencji osiągnięcia kompromisu lub modelu przetwarzania informacji . „ Wrodzony model przetwarzania informacji w złej wierze ” to teoria z psychologii politycznej, która została po raz pierwszy wysunięta przez Ole Holsti w celu wyjaśnienia relacji między Johnem Fosterem Dullesem przekonania i jego model przetwarzania informacji. Jest to najszerzej badany model przeciwnika: zakłada się, że państwo jest nieubłaganie wrogie, a przeciwwskazania na to są ignorowane. Odrzuca się je jako sztuczki propagandowe lub oznaki słabości. Przykładem jest Johna Fostera Dullesa dotyczące Związku Radzieckiego. ^{[ neutralność jest kwestionowana ]}

Ciasto negocjacyjne

Suma zalet i wad, które należy rozdzielić w negocjacjach, ilustruje termin ciasto negocjacyjne. Przebieg negocjacji może prowadzić do wzrostu, kurczenia się lub stagnacji tych wartości. Jeśli negocjujące strony mogą powiększyć całkowity tort, możliwa jest sytuacja korzystna dla obu stron, przy założeniu, że obie strony zyskują na rozszerzeniu tortu. W praktyce jednak takie podejście maksymalizacyjne jest często hamowane przez tzw. błąd małego ciasta, czyli psychologiczne niedoszacowanie wielkości tortu negocjacyjnego. Podobnie, możliwość zwiększenia tortu może być niedoszacowana ze względu na tak zwany błąd niezgodności. W przeciwieństwie do powiększania tortu, tort może się również kurczyć podczas negocjacji, np. z powodu (nadmiernych) kosztów negocjacji.

W sporach sądowych tort negocjacyjny jest dzielony, gdy strony dogadują się poza sądem. Można określić ilościowo warunki, na jakich strony zgodzą się na ugodę oraz jak koszty prawne i bezwzględny współczynnik awersji do ryzyka wpływają na wielkość tortu i decyzję o ugodzie pozasądowej.

Strategie

Istnieje wiele różnych sposobów kategoryzacji istotnych elementów negocjacji.

Jeden pogląd na negocjacje obejmuje trzy podstawowe elementy: proces , zachowanie i treść . Proces odnosi się do tego, jak strony negocjują: kontekst negocjacji, strony negocjacji, taktyka stosowana przez strony oraz kolejność i etapy, w których to wszystko się rozgrywa. Zachowanie odnosi się do relacji między tymi stronami, komunikacji między nimi i stylów, które przyjmują. Treść odnosi się do tego, nad czym strony negocjują: porządek obrad, kwestie (stanowiska i – co bardziej przydatne – interesy), opcje i porozumienie (ugody) osiągnięte na końcu.

Inne spojrzenie na negocjacje obejmuje cztery elementy: strategię , proces , narzędzia i taktykę . Strategia obejmuje cele nadrzędne. Które zazwyczaj obejmują związek i wynik. Procesy i narzędzia obejmują kroki, które należy wykonać, oraz role, które należy przyjąć, przygotowując się i negocjując z innymi stronami. Taktyka obejmuje bardziej szczegółowe wypowiedzi i działania oraz odpowiedzi na wypowiedzi i działania innych osób. Niektórzy dodają do tej perswazji i wpływu , twierdząc, że stały się one integralną częścią współczesnego sukcesu negocjacyjnego i dlatego nie należy ich pomijać.

Strategiczne podejście do ustępstw obejmuje rozważenie optymalnego czasu na ustępstwa, ustępstwa na raty, a nie wszystkie naraz, oraz upewnienie się, że przeciwnik jest świadomy, że ustępstwo zostało poczynione, a nie ponowne wyrażenie stanowiska już nakreślone i świadome kosztów poniesionych w związku z udzieleniem koncesji, zwłaszcza gdy druga strona jest generalnie mniej świadoma charakteru negocjowanego biznesu lub produktu.

Etapy procesu negocjacji

Negocjatorzy nie muszą rezygnować ze skutecznych negocjacji na rzecz pozytywnych relacji między stronami. Zamiast przyznawać się, każda ze stron może docenić, że druga strona ma własne emocje i motywacje i wykorzystać to na swoją korzyść podczas omawiania problemu. Zrozumienie perspektyw może pomóc skierować strony w kierunku bardziej integracyjnego rozwiązania. Fisher i in. zilustruj kilka technik, które skutecznie poprawiają przyjmowanie perspektywy w książce Dochodząc do tak , a poprzez poniższe negocjatorzy mogą oddzielić ludzi od samego problemu:

Postaw się w ich sytuacji – ludzie mają tendencję do wyszukiwania informacji potwierdzających ich własne przekonania i często ignorują informacje, które są sprzeczne z wcześniejszymi przekonaniami. Aby skutecznie negocjować, ważne jest, aby wczuć się w punkt widzenia drugiej strony. Należy być otwartym na inne poglądy i próbować podejść do problemu z perspektywy drugiego.
Omówcie wzajemne postrzeganie – bardziej bezpośrednim podejściem do zrozumienia drugiej strony jest jawne omówienie swoich spostrzeżeń. Każda osoba powinna otwarcie i szczerze dzielić się swoimi spostrzeżeniami bez przypisywania winy lub osądzania drugiej osoby.
Znajdź okazje do działania niezgodnego z jego poglądami – druga strona może mieć wcześniejsze spostrzeżenia i oczekiwania co do drugiej strony. Druga strona może działać w sposób bezpośrednio zaprzeczający tym uprzedzeniom, skutecznie dając do zrozumienia, że strona jest zainteresowana negocjacjami integracyjnymi.
Zachowanie twarzy – takie podejście uzasadnia zajęcie stanowiska w negocjacjach w oparciu o wcześniej wyrażone zasady i wartości. Takie podejście do sprawy jest mniej arbitralne, a przez to bardziej zrozumiałe z perspektywy strony przeciwnej.

Ponadto negocjatorzy mogą stosować określone techniki komunikacji, aby budować silniejsze relacje i opracowywać bardziej znaczące rozwiązania negocjacyjne.

Aktywne słuchanie – Słuchanie to coś więcej niż tylko słuchanie tego, co mówi druga strona. Aktywne słuchanie polega na zwracaniu szczególnej uwagi na to, co mówi się werbalnie i niewerbalnie. Polega na okresowym szukaniu dalszych wyjaśnień od danej osoby. Zapytając osobę dokładnie, co ma na myśli, może zdać sobie sprawę, że nie tylko wykonujesz rutynę, ale raczej traktujesz ją poważnie.
Mów w konkretnym celu – zbyt wiele informacji może być tak samo szkodliwe, jak ich zbyt mało. Przed omówieniem ważnej kwestii ustal dokładnie, co chcesz przekazać drugiej stronie. Określ dokładny cel, któremu będą służyć te udostępnione informacje.

Zatrudnienie adwokata

Wykwalifikowany negocjator może służyć jako adwokat jednej ze stron negocjacji. Adwokat dąży do uzyskania jak najkorzystniejszych dla strony rozstrzygnięć. W tym procesie negocjator próbuje określić minimalny wynik (rezultaty), które druga strona jest (lub strony są skłonne) zaakceptować, a następnie odpowiednio dostosowuje swoje żądania. „Udane” negocjacje w podejściu rzeczniczym mają miejsce, gdy negocjator może uzyskać wszystkie lub większość wyników, których pragnie ich strona, ale bez zmuszania drugiej strony do trwałego zerwania negocjacji.

Doświadczeni negocjatorzy mogą stosować różne taktyki, począwszy od hipnozy negocjacyjnej, przez proste przedstawienie żądań lub stawianie warunków wstępnych, aż po bardziej oszukańcze podejścia, takie jak wybieranie wiśni . Zastraszanie i taktyki salami mogą również odgrywać rolę w wpływaniu na wynik negocjacji.

Inną taktyką negocjacyjną jest zły/dobry facet. Zły/dobry facet ma miejsce, gdy jeden negocjator zachowuje się jak zły facet, używając gniewu i gróźb. Drugi negocjator zachowuje się jak dobry facet, będąc troskliwym i wyrozumiałym. Dobry facet obwinia złego faceta za wszystkie trudności, jednocześnie zabiegając o ustępstwa i zgodę przeciwnika.

BATNA

Najlepsza alternatywa dla wynegocjowanej umowy, czyli BATNA , to najkorzystniejszy alternatywny sposób działania, jaki negocjator może podjąć, jeśli bieżące negocjacje zakończą się bez osiągnięcia porozumienia. Jakość BATNA może potencjalnie poprawić wynik negocjacji strony. Zrozumienie własnej BATNA może wzmocnić jednostkę i pozwolić jej wyznaczać wyższe cele, gdy idzie do przodu. Alternatywy muszą być rzeczywiste i wykonalne, aby były wartościowe. Negocjatorzy mogą również wziąć pod uwagę BATNA drugiej strony i porównać ją z tym, co oferują podczas negocjacji.

Style konfliktów

Kenneth W. Thomas zidentyfikował pięć stylów lub odpowiedzi na negocjacje. Te pięć strategii było często opisywanych w literaturze i opiera się na modelu podwójnego zainteresowania. Model rozwiązywania konfliktów oparty na podwójnej trosce to perspektywa zakładająca, że preferowana przez jednostki metoda radzenia sobie z konfliktem opiera się na dwóch tematach lub wymiarach:

Troska o siebie (tj. asertywność ) i
Troska o innych (np. empatia ).

W oparciu o ten model jednostki równoważą troskę o osobiste potrzeby i interesy z potrzebami i interesami innych. Poniższych pięć stylów może być stosowanych w oparciu o preferencje jednostek, w zależności od ich celów pro-self lub pro-społecznych. Style te mogą się zmieniać w czasie, a jednostki mogą mieć silne skłonności do wielu stylów.

Przychylność: Osoby, które lubią rozwiązywać problemy drugiej strony i dbać o relacje osobiste. Akomodatorzy są wrażliwi na stany emocjonalne, mowę ciała i sygnały werbalne drugiej strony. Mogą jednak czuć się wykorzystywani w sytuacjach, gdy druga strona kładzie niewielki nacisk na związek. Akomodacja to pasywne, ale prospołeczne podejście do konfliktu. Ludzie rozwiązują zarówno duże, jak i małe konflikty, poddając się żądaniom innych. Czasami ustępują, ponieważ zdają sobie sprawę, że ich stanowisko jest błędne, więc zgadzają się z punktem widzenia przyjętym przez innych. W innych przypadkach mogą jednak wycofać swoje żądania, nie będąc naprawdę przekonanymi, że druga strona ma rację, ale dla dobra jedności grupy lub w interesie czasu wycofują wszystkie skargi. Tak więc ustępstwo może odzwierciedlać albo prawdziwe nawrócenie, albo powierzchowne posłuszeństwo.
Unikanie: Osoby, które nie lubią negocjować i nie robią tego, jeśli nie ma ku temu podstaw. Podczas negocjacji osoby unikające mają tendencję do odkładania i unikania konfrontacyjnych aspektów negocjacji; jednak mogą być postrzegani jako taktowni i dyplomatyczni. Bezczynność jest pasywnym sposobem rozwiązywania sporów. Ci, którzy unikają konfliktów, przyjmują postawę „poczekaj i zobacz”, mając nadzieję, że problemy same się rozwiążą. Unikający często tolerują konflikty, pozwalając im się dusić, nie robiąc nic, aby je zminimalizować. Zamiast otwarcie dyskutować o nieporozumieniach, ludzie, którzy polegają na unikaniu, zmieniają temat, opuszczają spotkania, a nawet całkowicie opuszczają grupę (Bayazit i Mannix, 2003). Czasami po prostu zgadzają się nie zgadzać (modus vivendi).
Współpraca: Osoby, które lubią negocjacje, które obejmują rozwiązywanie trudnych problemów w kreatywny sposób. Współpracownicy są dobrzy w negocjacjach, aby zrozumieć obawy i interesy innych stron. Współpraca to aktywne, prospołeczne i prosamodzielne podejście do rozwiązywania konfliktów. Osoby współpracujące identyfikują problemy leżące u podstaw sporu, a następnie wspólnie pracują nad znalezieniem rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Ta orientacja, która jest również opisywana jako współpraca, rozwiązywanie problemów lub orientacja wygrana-wygrana, zachęca obie strony sporu do rozważenia wyników przeciwnika, a także własnych
Rywalizacja: Osoby, które lubią negocjacje, ponieważ stwarzają okazję do wygrania czegoś. Konkurencyjni negocjatorzy mają silne instynkty we wszystkich aspektach negocjacji i często są strategiczni. Ponieważ ich styl może zdominować proces negocjacji, rywalizujący negocjatorzy często zaniedbują znaczenie relacji. Rywalizacja to aktywny, pro-egoistyczny sposób radzenia sobie z konfliktem, który polega na zmuszaniu innych do zaakceptowania czyjegoś punktu widzenia. Ci, którzy stosują tę strategię, mają tendencję do postrzegania konfliktu jako sytuacji, w której wszyscy wygrywają i przegrywają, i dlatego używają konkurencyjnej, potężnej taktyki, aby zastraszyć innych. Walka (zmuszanie, dominacja lub rywalizacja) może przybierać różne formy, w tym mandat autorytatywny, wyzwania, kłótnie, zniewagi, oskarżenia, narzekanie, zemstę, a nawet przemoc fizyczną (Morrill, 1995). Wszystkie te metody rozwiązywania konfliktów są kontrowersyjne, ponieważ wiążą się z narzucaniem własnego rozwiązania drugiej stronie.
Kompromis: Osoby, które chcą sfinalizować transakcję, robiąc to, co jest sprawiedliwe i równe dla wszystkich stron zaangażowanych w negocjacje. Ugodowcy mogą być przydatni, gdy czas na sfinalizowanie transakcji jest ograniczony; jednak kompromisowcy często niepotrzebnie przyspieszają proces negocjacji i zbyt szybko idą na ustępstwa.

Typy negocjatorów

Naukowcy zaangażowani w The Harvard Negotiation Project zidentyfikowali trzy podstawowe rodzaje negocjatorów. Tego typu negocjatorzy to negocjatorzy miękcy, twardzi negocjatorzy i negocjatorzy kierujący się zasadami.

Miękkie: Ci ludzie postrzegają negocjacje jako zbyt bliskie konkurencji, więc wybierają delikatny styl negocjacji. Składane przez nich oferty nie leżą w ich najlepszym interesie, ulegają żądaniom innych, unikają konfrontacji i utrzymują dobre stosunki z innymi negocjatorami. Ich postrzeganie innych jest postrzegane jako przyjaźń, a ich celem jest porozumienie. Nie oddzielają ludzi od problemu, ale są łagodni wobec obu. Unikają sporów woli i nalegają na porozumienie, proponując rozwiązania i łatwo ufając innym i zmieniając ich opinie.
Twardy: Ci ludzie używają kontrowersyjnych strategii, aby wywierać wpływ, używając zwrotów takich jak „to jest moja ostateczna oferta” i „przyjmuj lub nie”. Grożą, są nieufni wobec innych, obstają przy swoim stanowisku i wywierają presję, aby negocjować. Postrzegają innych jako przeciwników, a ich ostatecznym celem jest zwycięstwo. Ponadto szukają jednej odpowiedzi i nalegają, abyś się z nią zgodził. Nie oddzielają ludzi od problemu (jak w przypadku miękkich negocjatorów), ale są twardzi zarówno dla zaangażowanych osób, jak i dla problemu.
pryncypialny: Osoby, które negocjują w ten sposób, szukają rozwiązań integracyjnych i robią to, unikając zaangażowania na określone stanowiska. Koncentrują się na problemie, a nie na intencjach, motywach i potrzebach zaangażowanych osób. Oddzielają ludzi od problemu, badają zainteresowania, unikają wyników końcowych i osiągają wyniki w oparciu o standardy niezależne od osobistej woli. Opierają swoje wybory na obiektywnych kryteriach, a nie na władzy, presji, własnym interesie czy arbitralnej procedurze decyzyjnej. Kryteria te mogą pochodzić z norm moralnych, zasad uczciwości, standardów zawodowych i tradycji.

Badacze z The Harvard Negotiation Project zalecają, aby negocjatorzy badali kilka taktyk, aby znaleźć najlepsze rozwiązanie swoich problemów, ale często tak nie jest (na przykład, gdy masz do czynienia z osobą stosującą miękkie lub twarde taktyki negocjacyjne) (Forsyth, 2010). ).

Taktyka

Taktyka jest zawsze ważną częścią procesu negocjacyjnego. Najczęściej są subtelne, trudne do zidentyfikowania i wykorzystywane do wielu celów. Taktyki są częściej stosowane w negocjacjach dystrybucyjnych i gdy nacisk kładziony jest na zabranie ze stołu jak największej wartości. Istnieje wiele taktyk negocjacyjnych. Poniżej znajduje się kilka często stosowanych taktyk.

Aukcja : Proces licytacji ma na celu stworzenie konkurencji. Kiedy wiele stron chce tego samego, postaw je przeciwko sobie. Kiedy ludzie wiedzą, że mogą na czymś stracić, chcą tego jeszcze bardziej. Nie tylko chcą tego, o co się licytuje, ale także chcą wygrać, po prostu wygrać. Wykorzystanie czyjejś konkurencyjnej natury może podnieść cenę.
Brinkmanship : Jedna ze stron agresywnie dąży do ustalenia warunków do tego stopnia, że druga negocjująca strona musi albo się zgodzić, albo odejść. Brinkmanship to rodzaj „twardego orzecha” do negocjacji, w którym jedna strona popycha drugą stronę do „krawędzi” lub krawędzi tego, co ta strona jest gotowa zaakceptować. Udana gra na przewagi przekonuje drugą stronę, że nie ma innego wyboru, jak tylko zaakceptować ofertę i nie ma akceptowalnej alternatywy dla proponowanej umowy.
Bogey: Negocjatorzy stosują taktykę straszaka, aby udawać, że kwestia o niewielkim lub żadnym znaczeniu jest bardzo ważna. Następnie, w dalszej części negocjacji, kwestię tę można wymienić na duże ustępstwo o rzeczywistym znaczeniu.
Wezwanie wyższej instancji: Aby złagodzić zbyt daleko idące ustępstwa, deeskalować lub przezwyciężyć impas, jedna ze stron uzależnia dalszy proces negocjacji od decyzji decydenta, nieobecnego przy stole negocjacyjnym.
Kurczak : Negocjatorzy proponują skrajne środki, często w formie blefów, aby zmusić drugą stronę do stchórzenia i dać jej to, czego chce. Ta taktyka może być niebezpieczna, gdy strony nie chcą się wycofać i zastosować ekstremalnych środków.
Głęboka obrona: stosuje się kilka poziomów władzy decyzyjnej, aby umożliwić dalsze ustępstwa za każdym razem, gdy umowa przechodzi przez inny poziom władzy. Innymi słowy, za każdym razem, gdy oferta trafia do decydenta, ten decydent prosi o dodanie kolejnej koncesji, aby zamknąć transakcję.
Ostateczne terminy : daj drugiej stronie ostateczny termin, zmuszając ją do podjęcia decyzji. Ta metoda wykorzystuje czas, aby wywrzeć presję na drugą stronę. Podane terminy mogą być rzeczywiste lub sztuczne.
Wzdrygnięcie się: Wzdrygnięcie się oznacza silną negatywną reakcję fizyczną na propozycję. Typowymi przykładami wzdrygnięcia się są łapanie powietrza lub widoczny wyraz zaskoczenia lub szoku. Wzdrygnięcie może być wykonane świadomie lub nieświadomie. Wzdrygnięcie sygnalizuje drugiej stronie, że uważasz ofertę lub propozycję za absurdalną w nadziei, że druga strona obniży ich aspiracje. Widzenie fizycznej reakcji jest bardziej wiarygodne niż usłyszenie, jak ktoś mówi: „Jestem zszokowany”.
Dobry facet/zły facet: W ramach taktyki dobrego faceta/złego faceta (synonimy to dobry glina/zły glina lub czarny kapelusz/biały kapelusz) często pozytywne i nieprzyjemne zadania są dzielone między dwóch negocjatorów po tej samej stronie negocjacyjnej lub nieprzyjemne zadania lub decyzje są przydzielane (prawdziwej lub fikcyjnej) osobie z zewnątrz. Dobry facet wspiera zawarcie umowy i podkreśla pozytywne aspekty negocjacji (wzajemne interesy). Zły facet krytykuje negatywne aspekty (sprzeczne interesy). Podział na dwie role pozwala na bardziej spójne zachowanie i wiarygodność poszczególnych negocjatorów. Gdy dobry facet promuje kontrakt, może budować zaufanie z drugą stroną.
Highball/Low-ball lub Ambit: W zależności od tego, czy sprzedajesz, czy kupujesz, sprzedający lub kupujący stosują absurdalnie wysoką lub absurdalnie niską ofertę otwarcia, która jest nieosiągalna. Teoria mówi, że ekstremalna oferta sprawia, że druga strona ponownie ocenia swoją ofertę otwarcia i zbliża się do punktu oporu (o ile jesteś skłonny się posunąć, aby osiągnąć porozumienie). Inną zaletą jest to, że strona zgłaszająca ekstremalne żądanie wydaje się bardziej elastyczna, gdy idzie na ustępstwa w kierunku bardziej rozsądnego wyniku. Niebezpieczeństwo tej taktyki polega na tym, że strona przeciwna może pomyśleć, że negocjacje to strata czasu.
Nibble: znane również pod taktyką salami lub drżącym piórem, skubanie to żądanie proporcjonalnie niewielkich ustępstw, o których nie rozmawiano wcześniej tuż przed zamknięciem transakcji. Ta metoda wykorzystuje chęć drugiej strony do zamknięcia, dodając „jeszcze tylko jedną rzecz”.
Snow Job: Negocjatorzy przytłaczają drugą stronę tak dużą ilością informacji, że mają trudności z określeniem, które informacje są ważne, a które odwracają uwagę. Negocjatorzy mogą również używać technicznego języka lub żargonu, aby zamaskować prostą odpowiedź na pytanie zadane przez osobę niebędącą ekspertem.
Odzwierciedlanie: Kiedy ludzie dobrze się dogadują, wynik negocjacji będzie prawdopodobnie bardziej pozytywny. Aby stworzyć zaufanie i porozumienie, negocjator może naśladować lub odzwierciedlać zachowanie przeciwnika i powtarzać to, co mówi. Odzwierciedlanie odnosi się do powtarzania przez osobę podstawowej treści tego, co właśnie powiedziała inna osoba, lub powtarzania określonego wyrażenia. Wskazuje na zwrócenie uwagi na przedmiot negocjacji i uznaje punkt lub oświadczenie drugiej strony. Odzwierciedlanie może pomóc w stworzeniu zaufania i nawiązaniu relacji.
Zakotwiczenie: Zakotwiczenie to proces ustalania najpierw punktu odniesienia, aby poprowadzić drugą osobę bliżej sugerowanej ceny. Często jest przedstawiany na początku negocjacji, aby wpłynąć na resztę negocjacji. Załóżmy na przykład, że chcesz sprzedać samochód za 50 000 dolarów. Teraz wchodzi klient, mówiąc, że chce kupić samochód. Mówisz, że możesz sprzedać samochód za 65 000 dolarów. Ich kontroferta prawdopodobnie wyniosłaby 50 000-55 000 dolarów. Działa to również i odwrotnie, jeśli coś kupujesz. Chodzi o to, że zawężamy lub zawężamy oczekiwania innych stron. Aby przeciwdziałać zakotwiczeniu, powinieneś zwrócić uwagę na fakt, że się zakotwiczają i powiedzieć, że muszą sprowadzić go do akceptowalnej ceny.

Komunikacja niewerbalna

Komunikacja jest kluczowym elementem negocjacji. Skuteczne negocjacje wymagają od uczestników skutecznego przekazywania i interpretowania informacji. Uczestnicy negocjacji przekazują informacje nie tylko werbalnie, ale i pozawerbalnie poprzez mowę ciała i gesty. Rozumiejąc, jak działa komunikacja niewerbalna, negocjator jest lepiej przygotowany do interpretowania informacji, które inni uczestnicy wyciekają w sposób niewerbalny, zachowując jednocześnie w tajemnicy te rzeczy, które hamują jego zdolność do negocjacji.

Przykłady

Niewerbalne „zakotwiczenie”

W negocjacjach osoba może zyskać przewagę, najpierw ustnie wyrażając swoje stanowisko. Zakotwiczając swoją pozycję, ustala się pozycję, z której rozpoczyna się negocjacje . Podobnie, można „zakotwiczyć” i zyskać przewagę dzięki wskazówkom niewerbalnym (język ciała).

Przestrzeń osobista : Osoba siedząca u szczytu stołu jest pozornym symbolem władzy. Negocjatorzy mogą zniweczyć tę strategiczną przewagę, umieszczając sojuszników w pokoju, aby otoczyć tę osobę.
Pierwsze wrażenie : Rozpocznij negocjacje od pozytywnych gestów i entuzjazmu. Spójrz osobie szczerze w oczy. Jeśli nie możesz utrzymać kontaktu wzrokowego, druga osoba może pomyśleć, że coś ukrywasz lub że jesteś nieszczery. Podaj solidny uścisk dłoni. ^{[ potrzebna strona ]}

Czytanie komunikacji niewerbalnej

Umiejętność odczytywania komunikacji niewerbalnej innej osoby może znacznie pomóc w procesie komunikacji. Świadomość niespójności między komunikacją werbalną i niewerbalną danej osoby oraz pogodzenie ich, negocjatorzy mogą dojść do lepszych rozwiązań. Przykłady niespójności w mowie ciała obejmują:

Nerwowy śmiech: śmiech niepasujący do sytuacji. Może to być oznaką zdenerwowania lub dyskomfortu. Kiedy tak się dzieje, dobrze jest zadać pytania, aby odkryć prawdziwe uczucia tej osoby.
Pozytywne słowa, ale negatywna mowa ciała : jeśli ktoś zapyta swojego partnera w negocjacjach, czy jest zirytowany, a on uderzy go pięścią i ostro odpowie: „Co sprawia, że myślisz, że coś mnie niepokoi?”
Ręce uniesione w zaciśniętej pozycji: Osoba podnosząca ręce w tej pozycji ujawnia frustrację nawet wtedy, gdy się uśmiecha. Jest to sygnał, że osoba, która to robi, może powstrzymywać negatywne nastawienie.
Jeśli to możliwe, pomocne dla partnerów negocjacyjnych może być wspólne spędzanie czasu w komfortowych warunkach poza pokojem negocjacyjnym. Wiedza o tym, jak każdy partner komunikuje się niewerbalnie poza otoczeniem negocjacyjnym, pomaga partnerom negocjacyjnym wyczuć niezgodność między komunikacją werbalną i niewerbalną.

Przekazywanie receptywności

Sposób, w jaki partnerzy negocjacyjni ustawiają swoje ciała względem siebie, może wpływać na stopień otwartości każdego z nich na przesłanie i pomysły drugiej osoby.

Twarz i oczy: otwarci negocjatorzy uśmiechają się i nawiązują kontakt wzrokowy. Daje to wrażenie, że osoba jest bardziej zainteresowana niż to, co się mówi. Z drugiej strony, niewrażliwi negocjatorzy nawiązują niewielki lub żaden kontakt wzrokowy. Ich oczy mogą być zmrużone, mięśnie szczęki zaciśnięte, a głowa lekko odwrócona od mówiącego
Ręce i ręce: aby okazać otwartość, negocjatorzy powinni rozłożyć ramiona i otworzyć stół do ćwiczeń praktycznych lub zrelaksować się na kolanach. Negocjatorzy wykazują słabą wrażliwość, gdy ich ręce są zaciśnięte, skrzyżowane, ustawione przed ustami lub pocierają kark.
Nogi i stopy: otwarci negocjatorzy siedzą ze złączonymi nogami lub jedną nogą lekko wysuniętą do przodu. Stojąc, równomiernie rozkładają ciężar i kładą ręce na biodrach, pochylając ciało w stronę mówiącego. Negocjatorzy, którzy nie są otwarci, stoją ze skrzyżowanymi nogami, wskazując z dala od mówcy.
Tułów: otwarci negocjatorzy siedzą na krawędzi swoich krzeseł, rozpinają marynarki, pochylając ciała w stronę mówcy. Negocjatorzy, którzy nie są otwarci, mogą odchylić się na swoich krzesłach i nie zapinać marynarek.

Otwarti negocjatorzy wydają się być zrelaksowani z otwartymi rękami i widocznymi dłońmi. ^{[ potrzebna strona ]}

Bariery

Zagorzali negocjatorzy
Brak zaufania
Próżnia informacyjna i dylemat negocjatora
Przeszkody strukturalne
Spoilery
Różnice kulturowe i płciowe
Problemy z komunikacją
Siła dialogu ^{[ potrzebna strona ]}

Emocja

Emocje odgrywają ważną rolę w procesie negocjacyjnym, choć dopiero w ostatnich latach bada się ich wpływ. Emocje mogą potencjalnie odgrywać pozytywną lub negatywną rolę w negocjacjach. W negocjacjach decyzja o ugodzie zależy częściowo od czynników emocjonalnych. Negatywne emocje mogą powodować intensywne, a nawet irracjonalne zachowania, eskalację konfliktów i zerwanie negocjacji, ale mogą być instrumentalne w uzyskiwaniu ustępstw. Z drugiej strony pozytywne emocje często ułatwiają dojście do porozumienia i maksymalizację wspólnych korzyści, ale mogą też być instrumentalne w uzyskiwaniu ustępstw. Pozytywne i negatywne dyskretne emocje mogą być strategicznie eksponowane, aby wpływać na zadania i wyniki w relacjach i mogą odgrywać różne role niezależnie od granic kulturowych.

Wpływa na działanie

Dyspozycje efektów mają wpływ na różne etapy negocjacji: jakie strategie zastosować, jakie strategie są wybierane, sposób postrzegania drugiej strony i jej intencji, jej gotowość do osiągnięcia porozumienia oraz ostateczne wyniki negocjacji. Pozytywna afektywność (PA) i negatywna afektywność (NA) jednej lub więcej negocjujących stron może prowadzić do bardzo różnych wyników.

Pozytywny wpływ

Jeszcze przed rozpoczęciem procesu negocjacyjnego osoby w pozytywnym nastroju mają większą pewność siebie i większą skłonność do planowania wykorzystania strategii kooperacyjnej. Podczas negocjacji negocjatorzy, którzy są w pozytywnym nastroju, częściej czerpią przyjemność z interakcji, wykazują mniej kontrowersyjnych zachowań, stosują mniej agresywne taktyki i bardziej współpracują ze sobą. To z kolei zwiększa prawdopodobieństwo, że partie osiągną swoje instrumentalne cele i zwiększy zdolność do znajdowania korzyści integracyjnych. Rzeczywiście, w porównaniu z negocjatorami z negatywnymi lub naturalnymi uczuciami, negocjatorzy z pozytywnymi uczuciami osiągali więcej porozumień i częściej je honorowali. Te korzystne wyniki wynikają z lepszych decyzyjne , takie jak elastyczne myślenie, kreatywne rozwiązywanie problemów , szacunek dla perspektywy innych, gotowość do podejmowania ryzyka i większa pewność siebie. Pozytywny efekt ponegocjacyjny ma również korzystne konsekwencje. Zwiększa satysfakcję z osiągniętego wyniku i wpływa na chęć przyszłych interakcji. AP wzbudzona osiągnięciem porozumienia ułatwia związek diadyczny, który niesie ze sobą zaangażowanie, które przygotowuje grunt pod kolejne interakcje.
PA ma również swoje wady: zniekształca postrzeganie własnej wydajności, tak że wydajność jest oceniana jako relatywnie lepsza niż jest. Zatem badania obejmujące samoopisy dotyczące osiągniętych wyników mogą być obciążone.

Negatywne oddziaływanie

Negatywny wpływ ma szkodliwy wpływ na różne etapy procesu negocjacyjnego. Chociaż różne negatywne emocje wpływają na wyniki negocjacji, zdecydowanie najczęściej badanym jest gniew . Wściekli negocjatorzy planują stosować bardziej konkurencyjne strategie i mniej współpracować, nawet przed rozpoczęciem negocjacji. Te konkurencyjne strategie są związane ze zmniejszonymi wspólnymi wynikami. Podczas negocjacji złość zakłóca proces, zmniejszając poziom zaufania, zaciemniając osąd stron, zawężając skupienie uwagi stron i zmieniając ich główny cel z osiągnięcia porozumienia na odwet na drugiej stronie. Rozzłoszczeni negocjatorzy zwracają mniejszą uwagę na interesy przeciwnika i są mniej trafni w ocenie ich interesów, przez co osiągają mniejsze wspólne korzyści. Ponadto, ponieważ gniew sprawia, że negocjatorzy są bardziej egocentryczni w swoich preferencjach, zwiększa prawdopodobieństwo, że odrzucą korzystne oferty. Przeciwnicy, którzy się złoszczą (albo płaczą, albo w inny sposób tracą kontrolę) są bardziej skłonni do popełniania błędów. Gniew nie pomaga również w osiąganiu celów negocjacyjnych: zmniejsza wspólne korzyści, a nie zwiększa korzyści osobistych, ponieważ rozzłoszczeni negocjatorzy nie odnoszą sukcesów. Co więcej, negatywne emocje prowadzą do akceptacji rozstrzygnięć, które nie są pozytywne funkcję użyteczności , ale raczej mieć ujemną użyteczność . Jednak wyrażanie negatywnych emocji podczas negocjacji może czasem być korzystne: uzasadniony gniew może być skutecznym sposobem na pokazanie swojego zaangażowania, szczerości i potrzeb. Co więcej, chociaż NA zmniejsza zyski w zadaniach integracyjnych, jest lepszą strategią niż PA w zadaniach dystrybucyjnych (takich jak ). W swojej pracy nad pobudzeniem negatywnego afektu i białym szumem Seidner znalazł poparcie dla istnienia mechanizmu wzbudzania negatywnego afektu poprzez obserwacje dotyczące dewaluacji mówców o innym pochodzeniu etnicznym. Negatywny wpływ na negocjacje może z kolei mieć ukryta wrogość wobec grupy etnicznej lub płciowej.

Warunki afektu emocjonalnego

Badania wskazują, że emocje negocjatora niekoniecznie wpływają na przebieg negocjacji. Albarracın i in. (2003) zasugerowali, że istnieją dwa warunki afektu emocjonalnego, oba związane ze zdolnością (obecnością zaburzeń środowiskowych lub poznawczych) i motywacją:

Identyfikacja efektu: wymaga wysokiej motywacji, wysokich umiejętności lub obu.
Określenie, że efekt jest istotny i ważny dla osądu: wymaga, aby motywacja, zdolność lub jedno i drugie było niskie.

Zgodnie z tym modelem emocje wpływają na negocjacje tylko wtedy, gdy jedna jest wysoka, a druga niska. Gdy zarówno zdolność, jak i motywacja są niskie, efekt jest identyfikowany, a gdy oba są wysokie, efekt jest identyfikowany, ale dyskontowany jako nieistotny dla osądu. Możliwą konsekwencją tego modelu jest na przykład to, że pozytywny wpływ PA na negocjacje (jak opisano powyżej) jest widoczny tylko wtedy, gdy motywacja lub zdolności są niskie.

Wpływ emocji partnera

Większość badań nad emocjami w negocjacjach koncentruje się na wpływie własnych emocji negocjatora na proces. Jednak to, co czuje druga strona, może być równie ważne, ponieważ wiadomo, że emocje grupowe wpływają na procesy zarówno na poziomie grupowym, jak i osobistym. W negocjacjach zaufanie do drugiej strony jest warunkiem koniecznym, by jej emocje zadziałały, a widoczność potęguje efekt. Emocje przyczyniają się do procesów negocjacyjnych, sygnalizując to, co się czuje i myśli, a tym samym mogą powstrzymać drugą stronę przed zaangażowaniem się w destrukcyjne zachowania i wskazać, jakie kroki należy podjąć w następnej kolejności: PA sygnalizuje, aby pozostać w ten sam sposób, podczas gdy NA wskazuje, że mentalne lub behawioralne potrzebne są korekty.
Emocje partnera mogą mieć dwojaki wpływ na emocje i zachowanie negocjatora: mimetyczny/odwrotny lub komplementarny. Na przykład rozczarowanie lub smutek mogą prowadzić do współczucia i większej współpracy. W badaniu Butta i in. (2005), które symulowały rzeczywiste wielofazowe negocjacje, większość ludzi reagowała na emocje partnera w sposób wzajemny, a nie komplementarny. Stwierdzono, że określone emocje mają różny wpływ na uczucia przeciwnika i wybrano strategie:

Gniew powodował, że przeciwnicy stawiali mniejsze wymagania i więcej ustępowali w negocjacjach o sumie zerowej , ale też mniej przychylnie oceniali negocjacje. Wywoływało to zarówno dominujące, jak i ustępliwe zachowania przeciwnika.
Duma doprowadziła partnera do bardziej integracyjnych i kompromisowych strategii.
Poczucie winy lub żal wyrażane przez negocjatora powodowało lepsze wrażenie o nim przez przeciwnika, ale też skłaniało przeciwnika do stawiania wyższych wymagań. Z drugiej strony poczucie winy wiązało się z większą satysfakcją z tego, co się osiągnęło.
Zmartwienie lub rozczarowanie wywarło złe wrażenie na przeciwniku, ale doprowadziło do stosunkowo niższych żądań przeciwnika.

Radzenie sobie z emocjami

Wyraź emocje i potwierdź je — przyjęcie bardziej proaktywnego podejścia w omawianiu emocji może pozwolić na skupienie się negocjacji na samym problemie, a nie na niewyrażonych uczuciach. Ważne jest, aby umożliwić obu stronom dzielenie się swoimi emocjami.
Daj trochę czasu na wyładowanie się – możliwe, że w którymś momencie negocjacji jedna ze stron poczuje złość lub frustrację. Zamiast próbować unikać omawiania tych uczuć, pozwól osobie o tym porozmawiać. Siedzenie i słuchanie, bez dostarczania zbyt wielu informacji zwrotnych na temat samej substancji, może zapewnić wystarczające wsparcie, aby osoba poczuła się lepiej. Gdy skargi zostaną ujawnione, negocjacje mogą stać się łatwiejsze.
Symboliczne gesty - Weź pod uwagę, że przeprosiny lub inne proste czynności mogą być jednym z najskuteczniejszych i najtańszych sposobów na zmniejszenie negatywnych emocji między stronami.
Empatia – w każdych negocjacjach, w które wchodzisz, twoje emocje będą odgrywać główną rolę w określaniu tego, co mówisz. Często przesadnie reagujemy i błędnie interpretujemy to, co mówi druga strona, ponieważ projektujemy nasze założenia. Aby uniknąć nieporozumień i zbudować środowisko współpracy, ważne jest, aby przenieść punkt ciężkości na drugą stronę i być z nią w pełni obecnym, słuchając bez oceniania. Tylko wtedy będziemy w stanie odpowiednio zareagować. Najczęściej działamy we własnym interesie, ponieważ skupiamy się na własnych potrzebach i obawach. W ten sposób jednak pomijamy najważniejszą część każdego spotkania negocjacyjnego, czyli drugą osobę. Aby zwiększyć swoje szanse na osiągnięcie porozumienia korzystnego dla obu stron, musisz wyjść z siebie i w 100% skoncentrować się na drugiej stronie, jej emocjach, zainteresowaniach i zmartwieniach. Tylko wtedy będziesz mógł im dać nie to, czego ty chcesz, ale to, czego oni chcą. Kiedy druga strona czuje się wysłuchana i uznana, bariery w komunikacji spadają, a osiągnięcie konsensusu jest znacznie bardziej prawdopodobne.

Problemy z badaniami laboratoryjnymi

Negocjacje to złożona interakcja . Uchwycenie całej jego złożoności jest bardzo trudnym zadaniem, nie mówiąc już o izolowaniu i kontrolowaniu tylko niektórych jego aspektów. Z tego powodu większość badań negocjacyjnych odbywa się w laboratoryjnych i koncentruje się tylko na niektórych aspektach. Chociaż takie badania mają swoje zalety, mają poważne wady podczas badania emocji:

Emocje w badaniach laboratoryjnych są zwykle manipulowane i dlatego są stosunkowo „zimne” (nie intensywne). Chociaż te „zimne” emocje mogą wystarczyć do pokazania efektów, różnią się one jakościowo od „gorących” emocji często doświadczanych podczas negocjacji.
W prawdziwym życiu ludzie wybierają, do których negocjacji przystąpić, co wpływa na zaangażowanie emocjonalne, motywację i zainteresowania, ale nie ma to miejsca w badaniach laboratoryjnych.
Badania laboratoryjne zwykle skupiają się na stosunkowo niewielu dobrze zdefiniowanych emocjach. Scenariusze z życia wzięte wywołują znacznie większą skalę emocji.
Kodowanie emocji ma podwójny haczyk: jeśli robi to strona trzecia, niektóre emocje mogą nie zostać wykryte, ponieważ negocjator sublimuje je ze względów strategicznych. Środki samoopisowe mogą temu zaradzić, ale zwykle są wypełniane dopiero przed procesem lub po nim, a jeśli zostaną wypełnione w trakcie procesu, mogą go zakłócić.

Skład grupy

Wielopartyjny

Podczas gdy negocjacje z udziałem więcej niż dwóch stron są rzadziej badane, niektóre wyniki negocjacji dwustronnych nadal odnoszą się do więcej niż dwóch stron. Jednym z takich rezultatów jest to, że w negocjacjach często obserwuje się podobieństwo językowe między dwiema negocjującymi stronami. W negocjacjach trójstronnych nadal występowało podobieństwo językowe, a wyniki były szczególnie skuteczne, gdy strona, która miała najwięcej do zyskania w negocjacjach, przejmowała podobieństwa językowe innych stron.

Zespół

Studenci z University of Tromsø i University of Toronto podczas V Międzynarodowego Turnieju Negocjacyjnego – Warszawska Runda Negocjacyjna w Senacie RP (2014).

Ze względu na globalizację i rosnące trendy biznesowe, negocjacje w formie zespołowej stają się powszechnie stosowane. Zespoły mogą skutecznie współpracować, aby rozbić złożone negocjacje. W zespole jest więcej rozproszonej wiedzy i mądrości niż w jednym umyśle. Pisanie, słuchanie i mówienie to określone role, które muszą spełniać członkowie zespołu. Baza zdolności zespołu zmniejsza liczbę błędów i zwiększa zażyłość w negocjacjach.

Jeśli jednak zespół nie potrafi odpowiednio wykorzystać pełnego potencjału swojego potencjału, może ucierpieć skuteczność. Jednym z czynników wpływających na skuteczność negocjacji zespołowych jest problem, który pojawia się poprzez zachowanie solidarnościowe. Zachowanie solidarnościowe ma miejsce, gdy jeden członek zespołu zmniejsza swoją użyteczność (korzyść), aby zwiększyć korzyści innych członków zespołu. Takie zachowanie może wystąpić, gdy narasta konflikt interesów. Kiedy użyteczność/potrzeby przeciwnika negocjacyjnego nie są zgodne z interesami każdego członka zespołu, członkowie zespołu zaczynają iść na ustępstwa i równoważyć korzyści osiągnięte w zespole.

Intuicyjnie może to wyglądać na podejście oparte na współpracy. Jednakże, chociaż zespół może dążyć do negocjacji o charakterze kooperacyjnym lub opartym na współpracy, wynik może być mniej pomyślny, niż jest to możliwe, zwłaszcza gdy możliwa jest integracja. Potencjał integracyjny jest możliwy, gdy różne kwestie negocjacyjne mają różną wagę dla każdego członka zespołu. Potencjał integracyjny jest często pomijany z powodu braku świadomości zainteresowań i preferencji każdego członka. Ostatecznie prowadzi to do gorszego wyniku negocjacji.

W ten sposób zespół może działać skuteczniej, jeśli każdy członek ujawni swoje preferencje przed negocjacjami. Ten krok pozwoli zespołowi rozpoznać i uporządkować wspólne priorytety zespołu, które mogą wziąć pod uwagę, angażując się w negocjacje z przeciwną stroną. Ponieważ zespół jest bardziej skłonny do omawiania wspólnych informacji i wspólnych interesów, zespoły muszą podejmować aktywne wysiłki, aby promować i uwzględniać unikalne punkty widzenia ekspertów z różnych dziedzin. Badania przeprowadzone przez Daniela Thiemanna, które w dużej mierze koncentrowały się na zadaniach zespołowych wspieranych komputerowo, wykazały, że metoda Świadomości Preferencji jest skutecznym narzędziem do pogłębiania wiedzy o wspólnych priorytetach, a ponadto pomaga zespołowi ocenić, które kwestie negocjacyjne były najważniejsze.

Kobiety

Wiele strategii negocjacyjnych różni się w zależności od płci, co prowadzi do różnic w wynikach dla różnych płci, w wyniku czego często kobiety odnoszą mniejsze sukcesy w negocjacjach. Wynika to z kilku czynników, w tym z tego, że wykazano, że kobietom trudniej jest bronić się podczas negocjacji. Wiele z implikacji tych ustaleń ma silne skutki finansowe, oprócz społecznej reakcji, z jaką spotykają się kobiety opowiadające się za sobą w negocjacjach, w porównaniu z innymi kobietami, mężczyznami i innymi mężczyznami. Badania w tej dziedzinie zostały zbadane na różnych platformach, oprócz bardziej szczegółowych obszarów, takich jak kobiety jako asystenci lekarzy. Reakcja związana z tego typu zachowaniami jest związana z faktem, że samoobrona jest uważana za męską, podczas gdy alternatywa, będąc przychylna, jest uważana za bardziej kobiecą. Wydaje się jednak, że mężczyźni nie spotykają się z żadnym rodzajem sprzeciwu za to, że nie opowiadają się za sobą.

Badania te zostały poparte wieloma badaniami, w tym jednym oceniającym kandydatów uczestniczących w negocjacjach dotyczących wynagrodzenia. Badanie to wykazało, że kobiety inicjujące negocjacje były oceniane gorzej niż mężczyźni inicjujący negocjacje. W innym wariancie tej konkretnej konfiguracji mężczyźni i kobiety oceniali filmy przedstawiające mężczyzn i kobiety albo przyjmujących pakiet rekompensat, albo rozpoczynających negocjacje. Mężczyźni gorzej oceniali kobiety za inicjowanie negocjacji, podczas gdy kobiety gorzej oceniały zarówno mężczyzn, jak i kobiety za inicjowanie negocjacji. W tym konkretnym eksperymencie kobiety rzadziej inicjowały negocjacje z mężczyzną, powołując się na nerwowość, ale nie było różnic w negocjacjach rozpoczętych z inną kobietą.

Badania potwierdzają również pogląd, że sposób, w jaki jednostki reagują w negocjacjach, różni się w zależności od płci strony przeciwnej. W grupach składających się wyłącznie z mężczyzn stosowanie oszustwa nie wykazało różnic w poziomie zaufania między negocjującymi stronami, jednak w grupach mieszanych płci nastąpił wzrost taktyk oszukańczych, gdy zauważono, że strona przeciwna stosuje strategię przystosowawczą. W grupach składających się wyłącznie z kobiet było wiele zmian, kiedy poszczególne osoby stosowały i nie stosowały oszustwa w swoich taktykach negocjacyjnych.

Negocjacje akademickie

Świat akademicki zawiera unikalny system zarządzania, w którym członkowie wydziału, z których część ma etat, rezydują w jednostkach akademickich (np. katedrach) i są nadzorowani przez katedry lub kierowników. Te katedry/kierownicy są z kolei nadzorowane przez dziekanów kolegium, w którym rezyduje ich jednostka naukowa. Negocjacje to obszar, do którego wydziały, katedry/kierownicy i ich dziekani mają niewielkie przygotowanie; ich stopnie doktorskie są zazwyczaj w wysoce wyspecjalizowanej dziedzinie, zgodnie z ich wiedzą akademicką. Jednak środowisko akademickie często przedstawia sytuacje, w których dochodzi do negocjacji. Na przykład wiele wydziałów jest zatrudnianych z oczekiwaniem, że będą prowadzić badania i publikować prace naukowe. Dla tych wydziałów, gdzie ich badania wymagają wyposażenia, przestrzeni i/lub finansowania, negocjowanie pakietu „start-up” ma kluczowe znaczenie dla ich sukcesu i przyszłej promocji. Ponadto kierownicy wydziałów często znajdują się w sytuacjach typowo związanych z redystrybucją zasobów, w których muszą negocjować ze swoim dziekanem w imieniu swojej jednostki. A dziekani nadzorują uczelnie, gdzie muszą optymalizować ograniczone zasoby, takie jak przestrzeń badawcza lub fundusze operacyjne, jednocześnie tworząc środowisko sprzyjające sukcesom studentów, osiągnięciom badawczym i nie tylko.

Negocjacje integracyjne to typ, który najczęściej występuje w negocjacjach akademickich – gdzie ceni się zaufanie i długoterminowe relacje między personelem. Techniki, które okazały się szczególnie przydatne w środowisku akademickim, obejmują:

odrabianie pracy domowej – oparcie prośby na faktach
znając swoją wartość
aktywne słuchanie i potwierdzanie tego, co zostało powiedziane
stawianie się w ich sytuacji
zapytanie – negocjacje rozpoczynają się od zapytania
nie popełniając od razu
zarządzanie emocjami

mając na uwadze zasadę „mądrego porozumienia” i związany z nią nacisk na jak najszersze uwzględnienie interesów obu stron jako kluczowy punkt pracy.

Etymologia

Słowo „negocjacja” pochodzi z początku XV wieku od starofrancuskiego negociacion od łacińskiego negotiatio od neg – „nie” i otium „wypoczynek”. Terminy te oznaczają „biznes, handel, ruch drogowy”. Pod koniec lat siedemdziesiątych XVI wieku negocjacje miały definicję „porozumiewania się w poszukiwaniu wzajemnego porozumienia”. Dzięki temu nowemu wprowadzeniu i takiemu znaczeniu pokazało przejście od „robienia interesów” do „targowania się o” interesy.

Zobacz też

Dalsza lektura

Obóz, Jim. (2007). Nie, jedyny system negocjacyjny, którego potrzebujesz w pracy lub w domu . Firma koronna. Nowy Jork.
Movius, H. i Susskind, LE (2009) Zbudowany, by wygrywać: tworzenie organizacji negocjacyjnej światowej klasy . Cambridge, MA: Harvard Business Press.
Roger Dawson, Sekrety siły negocjacyjnej – sekrety mistrza negocjacji . Prasa Kariera, 1999.
Davérède, Alberto L. „Negocjacje, tajemnica” , Max Planck Encyclopedia of Public International Law
Ronald M. Shapiro i Mark A. Jankowski, The Power of Nice: Jak negocjować, aby wszyscy wygrali - a zwłaszcza Ty! , John Wiley & Sons, Inc., 1998, ISBN 0-471-08072-1
Marshalla Rosenberga (2015). Porozumienie bez przemocy: język życia, wydanie 3: Zmieniające życie narzędzia dla zdrowych relacji . Prasa PD. ISBN 978-1-892005-54-0 .
Roger Fisher i Daniel Shapiro, Beyond Reason: Używanie emocji podczas negocjacji , Viking/Penguin, 2005.
Douglas Stone, Bruce Patton i Sheila Heen, przedmowa Rogera Fishera, Trudne rozmowy: jak rozmawiać o tym, co najważniejsze , Penguin, 1999, ISBN 0-14-028852-X
Katarzyna Morris, wyd. Negocjacje w transformacji konfliktów i budowaniu pokoju: wybrana bibliografia . Victoria, Kanada: Peacemakers Trust.
Howard Raiffa, Sztuka i nauka negocjacji , Belknap Press 1982, ISBN 0-674-04812-1
David Churchman, „Taktyki negocjacyjne” University Press of America, Inc. 1993 ISBN 0-8191-9164-7
William Ury, Getting Past No : Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation , poprawione wydanie drugie, Bantam, 1993, miękka oprawa handlowa, ISBN 0-553-37131-2 ; Wydanie 1 pod tytułem Getting Past No: Negotiating with Trud People , Bantam, 1991, twarda okładka, 161 stron, ISBN 0-553-07274-9
William Ury, Roger Fisher i Bruce Patton, Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Give in , poprawione wydanie 2, Penguin USA, 1991, miękka oprawa handlowa, ISBN 0-14-015735-2 ; Houghton Mifflin, 1992, twarda oprawa, 200 stron, ISBN 0-395-63124-6 . Pierwsze wydanie, niezmienione, Houghton Mifflin, 1981, twarda oprawa, ISBN 0-395-31757-6
Filozof polityczny Charles Blattberg dokonał rozróżnienia między negocjacjami a rozmową i skrytykował metody rozwiązywania konfliktów, które przywiązują zbyt dużą wagę do tych pierwszych. Zobacz jego From Pluralist to Patriotic Politics: Putting Practice First , Oxford and New York: Oxford University Press, 2000, ISBN 0-19-829688-6 , dzieło z zakresu filozofii politycznej; i jego Zatańczymy? Polityka patriotyczna dla Kanady , Montrealu i Kingston: McGill Queen's University Press, 2003, ISBN 0-7735-2596-3 , który stosuje tę filozofię do sprawy kanadyjskiej.
Leigh L. Thompson, Umysł i serce negocjatora, wyd. 3, Prentice Hall, październik 2005.
Nicolas Iynedjian, Négociation - Guide pratique, CEDIDAC 62, Lozanna 2005, ISBN 2-88197-061-3
Michele J. Gelfand i Jeanne M. Brett, wyd. Podręcznik negocjacji i kultury , 2004. ISBN 0-8047-4586-2
„Emocje i konflikty” z bazy danych Beyond Intractability
Echavarria, Martin (2015). Umożliwienie współpracy — osiągnięcie sukcesu dzięki strategicznym aliansom i partnerstwom . LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337 .
Nierenberg, Gerard I. (1995). Sztuka negocjacji: psychologiczne strategie uzyskiwania korzystnych okazji . Barnes and Noble. ISBN 978-1-56619-816-5 .
Andrea Schneider i Christopher Honeyman, red., The Negotiator's Fieldbook , American Bar Association (2006). ISBN 1-59031-545-6
Richarda H. Solomona i Nigela Quinneya. Amerykańskie zachowanie negocjacyjne: Wheeler-Dealers, Legal Eagles, Bullies i Preachers (United States Institute of Peace Press, 2010); 357 stron; identyfikuje cztery nastawienia w zachowaniach negocjacyjnych decydentów i dyplomatów; opiera się na wywiadach z ponad 50 praktykami
Karola Artura Willarda. Liberalizm i problem wiedzy: nowa retoryka współczesnej demokracji . Wydawnictwo Uniwersytetu Chicagowskiego. 1996.
John McMillan „Gry, strategie i menedżerowie” Oxford University Press. 1992. ISBN 0-19-507403-3 .
Karola Artura Willarda. Teoria argumentacji . Wydawnictwo Uniwersytetu Alabamy. 1989.
Karola Artura Willarda. Argumentacja i społeczne podstawy wiedzy . Wydawnictwo Uniwersytetu Alabamy. 1982.
Hames, David S. (2011). Negocjacje: zawieranie umów, rozstrzyganie sporów i podejmowanie decyzji zespołowych . Publikacje SAGE. ISBN 9781483332727 .

Linki zewnętrzne

Media związane z negocjacjami w Wikimedia Commons

Kontrola autorytetu
Biblioteki Narodowe	Francja Dane BnF Niemcy Izrael Stany Zjednoczone Łotwa Japonia Republika Czeska
Inny	NARA