Istota decyzji

Istota decyzji: wyjaśnienie kryzysu kubańskiego
Autor	Grahama T. Allisona
Język	język angielski
Temat	Podejmowanie decyzji przez rząd podczas kryzysu kubańskiego
Data publikacji	1971
ISBN	9780316034364

Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis to książka politologa Grahama T. Allisona analizująca kryzys kubański z 1962 roku . Allison wykorzystała kryzys jako studium przypadku do przyszłych badań nad podejmowaniem decyzji przez rząd. Książka stała się podstawowym studium Szkoły Rządzenia im. Johna F. Kennedy'ego iw ten sposób zrewolucjonizowała dziedzinę stosunków międzynarodowych .

Allison pierwotnie opublikował książkę w 1971 roku. W 1999 roku, ze względu na nowe dostępne materiały (w tym nagrania taśmowe z obrad rządu USA), przepisał książkę wraz z Philipem Zelikowem .

Tytuł jest oparty na przemówieniu Johna F. Kennedy'ego , w którym powiedział: „ Istota ostatecznej decyzji pozostaje nieprzenikniona dla obserwatora – często nawet dla samego decydenta ” .

Praca dyplomowa

Kiedy po raz pierwszy napisał książkę, Allison twierdził, że politologia i badanie stosunków międzynarodowych są przesiąknięte teoriami racjonalnych oczekiwań odziedziczonymi po ekonomii . W takim ujęciu działania państw są analizowane przy założeniu, że narody rozważają wszystkie opcje i działają racjonalnie, aby zmaksymalizować swoją użyteczność .

Allison przypisuje takie poglądy dominacji ekonomistów, takich jak Milton Friedman , mężów stanu, takich jak Robert McNamara i Henry Kissinger , dyscyplin, takich jak teoria gier , oraz organizacji, takich jak RAND Corporation . Jednak, jak to ujmuje:

Należy jednak zauważyć, że analityk obdarzony wyobraźnią może skonstruować rachunek wyboru maksymalizującego wartość dla dowolnego działania lub zestawu działań podejmowanych przez rząd.

Lub, mówiąc wprost, to podejście (które Allison nazywa „Modelem Racjonalnego Aktora”) narusza zasadę falsyfikowalności . Allison zauważa również, że „racjonalni” analitycy muszą ignorować wiele faktów, aby ich analiza pasowała do ich modeli.

W odpowiedzi Allison skonstruował trzy różne sposoby (lub „soczewki”), za pomocą których analitycy mogą badać wydarzenia: model „racjonalnego aktora”, model „zachowań organizacyjnych” i model „polityki rządowej”.

Aby zilustrować modele, Allison stawia trzy następujące pytania w każdej sekcji:

Dlaczego Związek Radziecki zdecydował się umieścić ofensywne rakiety na Kubie ?
Dlaczego Stany Zjednoczone odpowiedziały na rozmieszczenie rakiet blokadą ?
Dlaczego Związek Radziecki wycofał rakiety?

modele

Model „racjonalnego aktora”.

Pochodzenie pierwszego modelu Allison zostało wyjaśnione powyżej. Zasadniczo, zgodnie z tą teorią:

Rządy są traktowane jako główny aktor.
Rząd bada zestaw celów, ocenia je pod względem użyteczności, a następnie wybiera ten, który ma najwyższą „wypłatę”.

Zgodnie z tą teorią Allison wyjaśnia kryzys w następujący sposób:

John F. Kennedy w 1961 roku ujawnił, że Związek Radziecki, wbrew retoryce, miał znacznie mniej międzykontynentalnych rakiet międzykontynentalnych , niż twierdził. W odpowiedzi Nikita Chruszczow zamówił na Kubie zainstalowanie rakiet nuklearnych o krótszym zasięgu. Jednym ruchem Sowieci pokonali „lukę rakietową”, jednocześnie zdobywając punkty w zimnej wojnie . Opierając się na niepowodzeniu Kennedy'ego w poparciu inwazji w Zatoce Świń , wierzyli, że Stany Zjednoczone nie zareagują ostro.
Kennedy i jego doradcy ( EXCOMM ) rozważali szereg opcji, od niepodejmowania żadnych działań do pełnej inwazji na Kubę. Wybrano blokadę Kuby, ponieważ niekoniecznie przerodziłaby się ona w wojnę i ponieważ zmusiła Sowietów do wykonania następnego kroku.
Ze względu na wzajemnie gwarantowane zniszczenie przez wojnę nuklearną , Sowieci nie mieli innego wyboru, jak tylko ugiąć się przed żądaniami USA i wycofać broń.

Model „procesu organizacyjnego”.

Allison zauważyła, że racjonalny model musiał zignorować wiele faktów, na przykład dlaczego Sowieci nie zdołali zamaskować obiektów nuklearnych podczas budowy, ale zrobili to dopiero po tym, jak loty U-2 wskazały ich lokalizację.

Zacytował pracę Jamesa G. Marcha i Herberta A. Simona , którzy twierdzą, że istniejąca biurokracja rządowa nakłada ograniczenia na działania narodu i często dyktuje ostateczny wynik. Następnie zaproponował następujące propozycje modelowe „procesu organizacyjnego”:

W obliczu kryzysu przywódcy rządowi nie patrzą na niego całościowo, ale rozbijają go i przydzielają zgodnie z wcześniej ustalonymi liniami organizacyjnymi.
Ze względu na ograniczenia czasowe i zasobów, zamiast oceniać wszystkie możliwe sposoby działania, aby zobaczyć, który z nich ma największe szanse powodzenia, liderzy decydują się na pierwszą propozycję, która odpowiednio rozwiązuje problem, którą Simon określił jako „satysfakcjonującą ” .
Liderzy skłaniają się ku rozwiązaniom, które ograniczają krótkoterminową niepewność (z naciskiem na „krótkoterminowy”).
Podejmując działania, organizacje kierują się ustalonymi „repertuarami” i procedurami.
Ze względu na duże zasoby i czas potrzebne do pełnego zaplanowania i zmobilizowania działań w ramach dużej organizacji (lub rządu), liderzy są skutecznie ograniczeni do wcześniej istniejących planów.

Zgodnie z tą teorią kryzys wyjaśnia się w następujący sposób:

Ponieważ Sowieci nigdy nie zakładali wówczas baz pocisków nuklearnych poza swoim krajem, przydzielili zadania utworzonym departamentom, które z kolei postępowały zgodnie z własnymi ustalonymi procedurami. Jednak ich procedury nie były dostosowane do warunków kubańskich, w wyniku czego popełniono błędy, które pozwoliły USA dość łatwo dowiedzieć się o istnieniu programu. Takie błędy obejmowały takie gafy, jak rzekomo tajne wojska radzieckie dekorujące swoje koszary widocznymi z góry gwiazdami Armii Czerwonej. Alternatywnie, tajemnica mogła być gafą, niepotrzebnie podsycając amerykańskie obawy.
Kennedy i jego doradcy nigdy tak naprawdę nie rozważali żadnych innych opcji poza blokadą lub nalotami i początkowo prawie jednogłośnie opowiadali się za nalotami. Jednak takie ataki wywołały ogromną niepewność, ponieważ Siły Powietrzne USA nie mogły zagwarantować, że unieszkodliwią wszystkie pociski nuklearne. Ponadto, chociaż Kennedy chciał „chirurgicznego” nalotu, który zniszczyłby pociski bez wyrządzania rozległych szkód, istniejący plan Sił Powietrznych wymagał rozległych bombardowań, które spowodowałyby więcej szkód ubocznych, niż chciał Kennedy. Ponieważ Marynarka Wojenna Stanów Zjednoczonych miała już znaczną siłę w terenie, ponieważ istniał wcześniej plan blokady, a Kennedy był w stanie komunikować się bezpośrednio z kapitanami floty, członkowie cofnęli się do blokady jako jedynej bezpiecznej opcji. .
Sowieci po prostu nie mieli planu, który mogliby zrealizować, gdyby Stany Zjednoczone podjęły zdecydowane działania przeciwko ich rakietom. Komunikaty Chruszczowa wskazywały na wysoki stopień desperacji. Bez żadnego planu awaryjnego Sowieci musieli się wycofać.

Model „polityki biurokratycznej”.

Po przeczytaniu prac m.in. Richarda Neustadta i Samuela P. Huntingtona Allison zaproponowała trzeci model, który uwzględnia politykę dworską (lub politykę pałacową). Choć mężowie stanu nie lubią przyznawać się, że uprawiają politykę, aby załatwić sprawy, zwłaszcza w sytuacjach o wysoką stawkę, takich jak kubański kryzys rakietowy, to jednak to robią.

Allison zaproponował następujące propozycje dla tego modelu:

Działania narodu najlepiej zrozumieć jako wynik upolitycznienia i negocjacji prowadzonych przez jego najwyższych przywódców.
Nawet jeśli mają wspólny cel, liderzy różnią się sposobem jego osiągnięcia ze względu na takie czynniki, jak osobiste zainteresowania i pochodzenie.
Nawet jeśli przywódca sprawuje władzę absolutną (np. prezydent Stanów Zjednoczonych jest technicznie głównodowodzącym ), musi on osiągnąć konsensus ze swoimi podwładnymi lub ryzykować, że jego rozkaz zostanie źle zrozumiany lub, w niektórych przypadkach, zignorowany.
W związku z powyższą propozycją, skład otoczenia lidera będzie miał duży wpływ na ostateczną decyzję (tj. otoczenie „tak” stworzy inny wynik niż grupa doradców, którzy są skłonni wyrazić sprzeciw) .
Liderzy mają różne poziomy władzy w oparciu o charyzmę , osobowość, umiejętności perswazji i osobiste powiązania z decydentami.
Jeśli przywódca jest wystarczająco pewny siebie, nie będzie szukał wsparcia u swoich doradców, ale raczej aprobaty. Podobnie, jeśli lider już implicite zdecydował o określonym sposobie działania, doradca chcący mieć wpływ musi działać w ramach decyzji, którą lider już podjął.
Jeśli liderowi nie uda się osiągnąć konsensusu ze swoim wewnętrznym kręgiem (lub przynajmniej pozorów konsensusu), przeciwnicy mogą wykorzystać te nieporozumienia. Dlatego skuteczni przywódcy muszą wypracować konsensus.
Ze względu na możliwość nieporozumień, nieporozumień i jawnych nieporozumień, różni liderzy mogą podejmować działania, których grupa jako całość nie zaakceptowałaby.

Allison musiał przyznać, że ponieważ Sowieci nie byli tak otwarci w swoich sprawach wewnętrznych jak Amerykanie, po prostu nie miał wystarczających danych, aby w pełni zinterpretować kryzys za pomocą tego modelu. Mimo to podjął następującą próbę:

Chruszczow znalazł się pod rosnącym ostrzałem Prezydium z powodu ujawnienia przez Kennedy'ego braku radzieckich międzykontynentalnych międzykontynentalnych rakiet balistycznych, a także amerykańskich sukcesów w berlińskim transporcie powietrznym . Ponadto radziecka gospodarka była naciągana, a przywódcy wojskowi byli niezadowoleni z decyzji Chruszczowa o zmniejszeniu liczebności Armii Czerwonej . Umieszczenie rakiet na Kubie było dla niego tanim i szybkim sposobem zabezpieczenia swojej bazy politycznej.
Z powodu niepowodzenia inwazji w Zatoce Świń republikanie w Kongresie uczynili politykę kubańską głównym tematem nadchodzących wyborów do Kongresu w 1962 roku. Dlatego Kennedy natychmiast zdecydował się na zdecydowaną reakcję, a nie dyplomatyczną. Chociaż większość EXCOMM początkowo opowiadała się za nalotami , osoby najbliższe prezydentowi – takie jak jego brat i prokurator generalny Robert F. Kennedy oraz specjalny doradca Theodore Sorensen – opowiadały się za blokadą. W tym samym czasie Kennedy wdał się w spory ze zwolennikami nalotów, takimi jak generał Sił Powietrznych Curtis LeMay . Po fiasku inwazji w Zatoce Świń Kennedy również nie ufał CIA i jej radom. Aby nie wydać się słabym jastrzębim członkom EXCOMM, Kennedy odrzucił czysto dyplomatyczne propozycje ambasadora Stanów Zjednoczonych przy ONZ Adlaia Stevensona . Ta kombinacja pchania i ciągnięcia doprowadziła do konsensusu co do implikacji blokady.
Kiedy jego plany zostały udaremnione, Chruszczow próbował zachować twarz, wskazując na amerykańskie pociski w Turcji , co było podobne do kubańskich pocisków. Podczas gdy Kennedy odmówił przeniesienia tych pocisków „pod przymusem”, pozwolił Robertowi Kennedy'emu dojść do porozumienia z sowieckim ambasadorem Anatolijem Dobryninem , na mocy którego tureckie pociski zostaną po cichu usunięte kilka miesięcy później. Publicznie Kennedy zgodził się również nigdy nie najeżdżać Kuby.

Implikacje

Kiedy książka została opublikowana po raz pierwszy, głównym przesłaniem Allison było to, że koncepcja wzajemnie gwarantowanego zniszczenia jako bariery dla wojny nuklearnej była bezpodstawna. Patrząc na modele organizacyjne i polityczne, taki wynik był całkiem możliwy - narody, wbrew temu, co przewidywał racjonalny punkt widzenia, rzeczywiście mogły „popełnić samobójstwo”.

Wskazał na kilka wydarzeń w historii , które zdawały się potwierdzać to twierdzenie. Jego najistotniejszy punkt: przed atakiem na Pearl Harbor japońscy przywódcy wojskowi i cywilni, w tym ci odpowiedzialni za podjęcie decyzji, byli w pełni świadomi , że brakuje im potencjału przemysłowego i potęgi militarnej, aby wygrać wojnę z USA. zaatakowany mimo wszystko.

Uważał również, że model organizacyjny wyjaśnia niewytłumaczalne gafy w historii wojskowości. Wracając do 1941 roku, zauważył, że Stany Zjednoczone przechwyciły wystarczającą ilość dowodów wskazujących, że Japonia miała zamiar zaatakować Pearl Harbor, ale dowódca nie przygotował się. Odpowiedzią, jak ujawniła Allison, nie był spisek , ale to, co społeczność wywiadowcza postrzegała jako „groźbę ataku”, dowódca zinterpretował jako „groźbę sabotażu”. To nieporozumienie, spowodowane różnymi punktami widzenia, pozwoliło na pomyślne przeprowadzenie ataku – jak sarkastycznie zauważyła Allison, ustawienie amerykańskich samolotów skrzydło w skrzydło i otoczonych przez uzbrojonych strażników było dobrym planem zapobiegania sabotażowi, ale nie przetrwania atak z powietrza.

Podobnie model procesu politycznego wyjaśniał skądinąd zagmatwane sprawy. Allison wskazała na decyzję generała Douglasa MacArthura , by przeciwstawić się jego rozkazom podczas wojny koreańskiej i pomaszerować zbyt daleko na północ. Powodem nie była „racjonalna” zmiana intencji Stanów Zjednoczonych, ale raczej nieporozumienia MacArthura z Harrym Trumanem i innymi decydentami oraz sposób, w jaki urzędnicy pozwolili MacArthurowi na wykonanie tego, co uważali za nierozsądne, z powodu obaw związanych z reakcją polityczną ze względu na popularność generała.

Przede wszystkim opisał używanie modeli racjonalnego aktora jako niebezpieczne. Używając takich modeli (i sposobów myślenia), ludzie przyjmowali niewiarygodne założenia dotyczące rzeczywistości, co mogło mieć katastrofalne skutki. Częścią tego, co umożliwiło przeprowadzenie ataku na Pearl Harbor, było założenie , że skoro Japonia przegra taką wojnę, nigdy nie odważy się zaatakować. Założenie takie , że nikt nigdy nie rozpocznie wojny nuklearnej z powodu jej konsekwencji. Jednak ludzie nie są nierozerwalnie zobowiązani do działania w sposób racjonalny, czego historia wielokrotnie dowiodła.

Chociaż Allison nie twierdził, że którykolwiek z jego dodatkowych dwóch modeli mógłby w pełni wyjaśnić cokolwiek, zauważył, że zarówno decydenci, jak i analitycy skorzystaliby na odejściu od tradycyjnego modelu i zbadaniu alternatywnych punktów widzenia (chociaż ta ostatnia uwaga może być postrzegana jako żart ze strony Allison ).

Krytyka

Książka jest częścią trwającego sporu między zwolennikami teorii racjonalnych oczekiwań a analitykami, którzy szukają alternatywnych wyjaśnień. Co więcej, Allison zwróciła uwagę, że model „racjonalnego aktora” jest nadal stosowany nawet w analizach długoterminowych (tj. analizach, które mają miejsce długo po tym, jak wydarzenie lub „kryzys” minie). W Essence of Decision Allison sugeruje, że jednym z powodów popularności modeli racjonalnego aktora jest to, że w porównaniu z innymi modelami wymagają one stosunkowo niewielkiej ilości danych i zapewniają badaczom „niedrogi przybliżenie” sytuacji. Allison cytuje również opis racjonalistycznego myślenia i zastępczego rozwiązywania problemów Thomasa Schellinga :

Możesz usiąść w swoim fotelu i spróbować przewidzieć, jak ludzie będą się zachowywać, pytając, jak ty byś się zachował, gdybyś miał wokół siebie rozum. Dostajesz za darmo wiele zastępczych, empirycznych zachowań.

Wreszcie, w pierwszym wydaniu Allisona (1971) nie był w stanie w pełni zbadać swoich teorii, ponieważ wiele informacji było nadal tajnych. W rezultacie poczynił szereg założeń z własnej strony. Po upadku Związku Radzieckiego i wydaniu amerykańskich nagrań EXCOMM, te nowe informacje (zawarte w poprawionym wydaniu z 1999 roku) czasami zgadzały się z założeniami Allison, ale czasami nie.

Na przykład w 1971 roku Allison domyśliła się, że Kennedy musiał zawrzeć porozumienie „pod stołem” w sprawie tureckich pocisków rakietowych, prawdopodobnie wykorzystując swojego brata jako łącznika. Amerykańskie taśmy to potwierdziły.

Jednak Allison domyśliła się również w 1971 roku, że Chruszczow musiał utworzyć własny „EXCOMM”, czyli własny komitet doradców, aby pomóc mu w czasie kryzysu, a nawet wymienił rosyjskich przywódców, o których wierzył, że byli wtedy z Chruszczowem. Jednak sowieckie akta ujawniły, że osoby te nie były obecne, a Chruszczow faktycznie utknął sam w swoim biurze podczas kryzysu bez wsparcia, jakie miał Kennedy.

Allison, Graham (1971). Istota decyzji: wyjaśnienie kryzysu kubańskiego, 1 wyd . mały brąz. ISBN 0-673-39412-3 .
Allison, Graham; Zelikow, Filip (1999). Istota decyzji: wyjaśnienie kryzysu kubańskiego, wyd . Longmana. ISBN 0-321-01349-2 .