Osadzenie pracy

Zakorzenienie w pracy to zbiór sił, które wpływają na zatrzymanie pracowników . Można go odróżnić od obrotu w tym, że nacisk kładzie się na wszystkie czynniki, które utrzymują pracownika w pracy, a nie na proces psychologiczny, przez który przechodzi się, gdy rezygnuje się z pracy. Naukowcy, którzy wprowadzili osadzenie w pracy, opisali tę koncepcję jako składającą się z trzech kluczowych elementów (powiązań, dopasowania i poświęcenia), z których każdy jest ważny zarówno w pracy, jak i poza nią. Zakorzenienie w pracy jest zatem konceptualizowane jako sześć wymiarów: powiązania, dopasowanie i poświęcenie między pracownikiem a organizacją oraz powiązania, dopasowanie i poświęcenie między pracownikiem a społecznością.

Podłoże teoretyczne

Zakorzenienie w pracy zostało po raz pierwszy wprowadzone przez Mitchella i współpracowników w celu ulepszenia tradycyjnych modeli rotacji pracowników. Zgodnie z tymi modelami, czynniki takie jak satysfakcja z pracy i zaangażowanie organizacyjne oraz indywidualne postrzeganie alternatyw pracy razem przewidują zamiar pracownika do odejścia, a następnie rotację (np.). Ponieważ uczeni ci sugerują, że tradycyjne modele jedynie w niewielkim stopniu przewidują rotację, Mitchell i in. zaproponowali osadzenie w pracy jako alternatywny model i włączyli czynniki „poza pracą” (np. przywiązanie do rodziny) oraz inne czynniki organizacyjne (np. przywiązanie do grupy robocze ), które również, jak wykazano, wpływają na utrzymanie pracowników , ale nie zostały uwzględnione w tych tradycyjnych modelach.

Tworząc ten alternatywny model wyjaśniania, dlaczego pracownicy pozostają w pracy, Mitchell i współpracownicy wykorzystali badania z rozwijającego się modelu rotacji Lee i Mitchella. Ten kierunek badań sugeruje, że wielu z tych, którzy odchodzą z pracy, jest a) w większości zadowolonych ze swojej pracy, b) nie szuka alternatywnego stanowiska przed odejściem, c) rezygnuje z pracy z powodu jakiegoś nagłego zdarzenia poza pracą. Wyniki wstępnego badania wykazały, że osadzenie w pracy przewidywało zarówno zamiar odejścia, jak i rzeczywistą rotację, i było lepszym predyktorem dobrowolnej rotacji niż satysfakcja z pracy, zaangażowanie w organizację i alternatywy poszukiwania pracy.

Mitchell i współpracownicy opisują osadzenie w pracy jako „sieć lub pajęczynę, w której jednostka może utknąć”. Ci, którzy są głęboko osadzeni, mają wiele ściśle powiązanych więzi zarówno w społeczności, jak iw organizacji. Osoby te są bardziej skłonne do pozostania w obecnej pracy niż osoby, które mają mniej powiązań. Jak wspomniano powyżej, pierwotnie wprowadzone zakorzenienie w pracy jest konceptualizowane jako składające się z trzech elementów.

Wymiary

Pasować

Dopasowanie definiuje się jako „postrzeganą zgodność lub poziom komfortu” pracownika z organizacją i otaczającym środowiskiem. Ważnymi składnikami dopasowania między pracownikiem a organizacją są cele zawodowe danej osoby, wartości osobiste, a także bardziej bezpośrednie czynniki specyficzne dla pracy, takie jak wiedza zawodowa, wymagania, umiejętności i zdolności. Jeśli chodzi o otoczenie pracownika, elementy dopasowania pracownika do społeczności obejmują pogodę, lokalizację, udogodnienia, klimat polityczny i dostępność opcji rozrywki. Im lepiej ktoś pasuje do organizacji i społeczności, tym bardziej jest osadzony w pracy.

Spinki do mankietów

Drugim kluczowym aspektem osadzenia w pracy są powiązania, liczba powiązań (formalnych lub nieformalnych), jakie dana osoba ma z otaczającą społecznością i samą organizacją. Powiązania między pracownikiem a organizacją mogą obejmować powiązania z innymi osobami lub grupami w organizacji, podczas gdy powiązania specyficzne dla społeczności obejmują szeroki zakres powiązań. Te specyficzne dla społeczności powiązania rozciągają się od relacji z członkami rodziny i przyjaciółmi spoza pracy, po inne instytucje społeczne poza pracą i samo środowisko fizyczne. Im więcej powiązań ma dana osoba z organizacją i społecznością, tym bardziej jest ona osadzona w organizacji.

Poświęcenie

Trzeci wymiar osadzenia w pracy, poświęcenie, to „postrzegany koszt korzyści materialnych lub psychologicznych, które mogą zostać utracone w wyniku zerwanych powiązań [z organizacją i / lub społecznością] w wyniku odejścia z pracy”. Poświęcenia organizacyjne to utrata współpracowników, wartościowych projektów, korzyści związanych z pracą, a także „koszty zmiany pracy” (np. utrata stabilności pracy i/lub możliwości awansu, nabyte uprawnienia do emerytury plan). Poświęcenie społeczności może polegać na utracie bezpiecznego, atrakcyjnego domu, pożądanych cech sąsiedztwa, przyjaciół niepracujących lub łatwych dojazdów. Poświęcenie między pracownikiem a społecznością jest zwykle silniej związane z osadzeniem w pracy, jeśli dana osoba jest zmuszona do przeniesienia się podczas zmiany pracy.

Pomiar

Osadzenie w pracy jest oceniane przede wszystkim za pomocą jednej z dwóch miar, złożonej skali opracowanej przez naukowców, którzy wprowadzili tę koncepcję, oraz globalnej miary osadzenia w pracy. Twórcy skali złożonej zaprojektowali miarę do ilościowego określenia sześciu wymiarów osadzenia w pracy: dopasowanie, poświęcenie i powiązania, zarówno w pracy, jak i poza nią. Administratorzy testów podają wyniki wraz z ogólnym wynikiem, który jest średnią wyników dla każdego z sześciu wymiarów. Początkowa miara złożona składała się z 48 pozycji, które miały reprezentować predyktory zaangażowania danej osoby w pracę i poza nią. Im więcej elementów zatwierdzonych przez badanego, tym bardziej osoba jest osadzona w pracy, a wyższy poziom zakorzenienia implikuje mniejsze prawdopodobieństwo odejścia. Zastosowano krótszą, 21-itemową złożoną skalę (np.), która podobnie przewiduje dobrowolne rzucenie palenia. Większość przedmiotów jest likert , w których odpowiedzi wskazują stopień zgodności lub niezgody ze stwierdzeniem. Kilka osób wypełnia puste pole i zawiera również pozycje tak/nie. Poniższa tabela zawiera przykładowy element dla każdego z sześciu wymiarów.

Wymiary Przykładowy przedmiot
Dopasuj do społeczności „Ta społeczność jest dla mnie dobra”.
Dopasuj do organizacji „Moja praca dobrze wykorzystuje moje umiejętności i talenty”.
Linki do społeczności „Czy jesteś właścicielem domu, w którym mieszkasz?”
Linki do Organizacji „Jak długo pracujesz w tej firmie?”
Poświęcenie związane ze społecznością „Opuszczenie tej społeczności byłoby bardzo trudne”.
Poświęcenie związane z organizacją „Moje możliwości awansu są tutaj doskonałe”.

Globalną miarą zakorzenienia w pracy jest 7-punktowa skala, która reprezentuje ogólny poziom zakorzenienia pracownika w organizacji, przy czym zakorzenienie „poza pracą” nie jest mierzone bezpośrednio. Crossley i współpracownicy opracowali tę globalną miarę z przekonaniem, że „całość jest większa niż suma jej części”. Co więcej, skala jest celowo refleksyjna, co oznacza, że ​​twórcy zamierzali, aby koncepcja (tj. osadzanie pracy) powodowała reakcje na pozycje. Stoi to w bezpośredniej sprzeczności z oryginalnym miernikiem złożonym, który został zaprojektowany w taki sposób, że odpowiedzi na pozycje tworzą lub powodują osadzenie w pracy (skala formatywna). W pomiarze globalnym instrukcje kierują respondentów do rozważenia zarówno czynników związanych z pracą, jak i niezwiązanych z pracą oraz do oceny ich zgodności z następującymi siedmioma stwierdzeniami.

1. Czuję się związany z tą organizacją.
2. Byłoby mi trudno opuścić tę organizację
3. Jestem zbyt pochłonięty tą organizacją, by odejść.
4. Czuję się związany z tą organizacją.
5. Po prostu nie mogłem opuścić organizacji, w której pracuję.
6. Byłoby mi łatwo opuścić tę organizację. (punktacja odwrócona)
7. Jestem ściśle związany z tą organizacją.

Ta różnica w skali (refleksyjna kontra formatywna) oraz to, czy uznać zakorzenienie w pracy za ogólne wrażenie, czy też sumę jego części (globalne a złożone), wywołała pewne kontrowersje wśród naukowców zajmujących się zarządzaniem zachowaniami organizacyjnymi oraz psychologią przemysłową i organizacyjną co do tego, jakiej skali należy użyć do pomiaru osadzenia w pracy. Kontrowersje dotyczą przede wszystkim trzech kwestii skali złożonej: ograniczeń statystycznych skali formatywnej, kwestii, czy niektóre pozycje są refleksyjne oraz czy skala w pełni obejmuje wszystkie aspekty osadzenia w pracy. Miara globalna ma przewagę ze względu na swoją długość i elastyczność statystyczną, ale nie obejmuje głębi zebranej ze skali złożonej, która obejmuje czynniki poza miejscem pracy (zob. pełny przegląd zagadnień związanych z pomiarami). Zhang i współpracownicy sugerują, że cel badań powinien określać najbardziej odpowiednią skalę.

Podobne terminy

Yao, Lee, Mitchell, Burton i Sablynski dokonują przeglądu i rozróżniają podobne terminy na podstawie tego, które koncepcje są najbardziej podobne do ogólnego zakorzenienia w pracy, te, które są najbardziej zbliżone do idei koncepcji dwuwymiarowej (w pracy i poza nią) oraz terminy, które mają tendencję do łączenia się z poszczególnymi sześcioma wymiarami osadzenia w pracy. Zakorzenienie w sieciach społecznościowych zostało zidentyfikowane jako pomysł, który był ogólnie najbardziej podobny do zakorzenienia w pracy. Oba uwzględniają wpływ relacji społecznych Jeśli chodzi o zachowanie, autorzy zauważają, że zakorzenienie w sieciach społecznościowych opisuje szersze pojęcie, które obejmuje implikacje ekonomiczne dla organizacji i instytucji, podczas gdy zakorzenienie w pracy odnosi się do konkretnych indywidualnych zachowań. Po drugie, Yao i współpracownicy zidentyfikowali kilka czynników poza pracą, które wykorzystano w różnych badaniach nad teoriami rotacji pracowników. Autorzy przyznają, że wykorzystali je do opracowania dwuwymiarowego modelu osadzenia w pracy. Chociaż uczeni rozważali te różne czynniki we wcześniejszych badaniach i wydaje się, że są one najbardziej związane z dwuwymiarową koncepcją zakorzenienia w pracy, naukowcy argumentują, że inni nie stosowali konsekwentnie tych samych czynników poza pracą. Wykorzystanie tych samych czynników poza pracą pozwala na testowanie statystyczne w ramach ram osadzania w pracy. Inni uważają, że włączenie tych czynników niezwiązanych z pracą odróżnia osadzenie w pracy od podobnych koncepcji, takich jak zaangażowanie organizacyjne , satysfakcja z pracy i zamiary odejścia z pracy. Ostatnią kategorię Yao i współpracowników, w której kilka podobnych koncepcji porównano bezpośrednio z każdym z sześciu czynników związanych z osadzeniem w pracy, można najlepiej podsumować jako zróżnicowanie oparte na zakresie, przy czym niektóre są szersze, a inne bardziej szczegółowe niż osadzenie w pracy. Na przykład Yao i współpracownicy zwracają uwagę, że niektórzy mogliby argumentować, że organizacja powiązań jest podobna do identyfikacji organizacyjnej ponieważ oba wykrywają zgodność z organizacją. Jednak uczeni ci wskazują, że tożsamość organizacyjna dotyczy znaczenia dla siebie, podczas gdy organizacja powiązań może obejmować szersze, nieemocjonalne postrzeganie własnych powiązań z różnymi aspektami organizacji. W przeciwieństwie do tego, Zhang i współpracownicy zdecydowali się przeanalizować tylko wymiary dopasowania i poświęcenia w swoim przeglądzie wyjątkowości osadzenia w pracy. Zacytowali wiele badań, które potwierdzają, że dopasowanie i poświęcenie są ze sobą ściśle powiązane, co może wskazywać, że istnieją dowody przeciwko używaniu tych dwóch aspektów do stworzenia czterech oddzielnych czynników. Na przykład element dopasowania do społeczności „Ta społeczność jest dla mnie odpowiednia” może być po prostu innym sposobem sformułowania lub konceptualizacji elementu poświęcenia społeczności „Opuszczenie tej społeczności byłoby bardzo trudne”. Podsumowując, wielu uczonych badało, czy osadzenie w pracy naprawdę oddaje odrębną koncepcję, i ci sami uczeni zwracają uwagę, że potrzebne są dalsze badania dotyczące jego konkretnych wymiarów, jak pierwotnie proponowano.

Konsekwencje

W kilku badaniach znaleziono dowody na to, że osadzenie w pracy jest predyktorem zamiaru odejścia z pracy, aw niektórych przypadkach rzeczywistej rotacji; Stwierdzono również, że osadzenie w pracy pozwala przewidywać retencję, co jest przeciwieństwem rotacji. Co więcej, zakorzenienie w pracy odpowiada za wariancję rotacji wykraczającą poza tę przewidywaną przez wszystkie główne modele rotacji. Odkrycia te otrzymały dodatkowe wsparcie od badaczy, którzy wykorzystali metaanalizę aby potwierdzić ten związek za pomocą 65 próbek, które obejmowały 42 907 uczestników. Osadzenie w pracy miało znaczący wpływ na rzeczywistą rotację, nawet po uwzględnieniu satysfakcji z pracy, afektywnego zaangażowania i alternatyw pracy. Podobnie zakorzenienie w pracy odpowiadało za znaczną przyrostową wariancję zarówno intencji zmiany, jak i rzeczywistej rotacji. Wyniki te sugerują, że osadzenie w pracy w wyjątkowy sposób przyczynia się do zamiaru odejścia i zachowań rotacyjnych wykraczające poza to, co przewidują tradycyjne modele obrotu. Inne czynniki, które decydują o sile związku między zakorzenieniem w pracy a rotacją, to płeć, typ organizacji i kultura narodowa.

Hekman i jego współpracownicy odkryli, że niski poziom przywiązania do pracy jest zaraźliwy i przenosi się ze współpracownika na współpracownika. Współpracownicy o niskim poziomie zakorzenienia w pracy wpływali na swoich współpracowników, aby rzucili pracę. Istnieją pewne dowody na zróżnicowany wpływ zakorzenienia w miejscu pracy i poza nim na rotację. Na przykład Lee i współpracownicy odkryli, że osadzenie poza pracą przewidywało dobrowolną rotację i absencję , podczas gdy osadzenie w pracy przewidywało zachowania obywatelskie w organizacji i wydajność pracy . Osadzenie poza pracą może przyczynić się do wycofania, ponieważ osoba, która jest bardzo zajęta obowiązkami niezwiązanymi z pracą, może mieć mniej czasu na pracę. W przeciwieństwie do tego, Allen odkrył, że osadzenie w miejscu pracy, ale nie osadzenie poza nim, było ujemnie związane z rotacją (tj. im wyższy stopień zakorzenienia pracowników w miejscu pracy, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że rzucą pracę).

Dodatkowe efekty

Holtom i Inderrieden wskazują, że poziom zakorzenienia w pracy wpływa na siłę związku między „szokiem” lub nagłym, nieoczekiwanym wydarzeniem (np. niezamówioną ofertą pracy, wygraną na loterii) a zachowaniami rotacyjnymi. Ci, którzy mają niskie zakorzenienie, są bardziej wrażliwi na wpływ szoku niż ci, którzy mają wysokie zakorzenienie. Osadzenie w pracy może zatem działać jako bufor na skutek szoku, czyniąc tych, którzy są silnie osadzeni, mniej reagują na nagłe zmiany. Dla kontrastu, ci, którzy mają niski poziom zakorzenienia, są bardziej skłonni do rzucenia palenia po doświadczeniu szoku. Osadzenie w pracy może mieć odwrotny wpływ na związek między niesprawiedliwością proceduralną a reakcją pracownika na niesprawiedliwość. Oznacza to, że ktoś, kto ma wysoki poziom zakorzenienia, może reagować bardziej negatywnie na niesprawiedliwość niż ktoś, kto ma niski poziom zakorzenienia. Naukowcy odkryli również, że osadzenie w pracy wpływa na wpływ wymiany lider-członek na wykonanie zadania.

Różnice kulturowe

W kulturach kolektywistycznych może występować większa tendencja do wyjeżdżania „dobrowolnie” z powodu presji ze strony rodziny w celu wypełnienia obowiązków domowych lub wywiązania się z zobowiązań finansowych w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb rodziny. W obu przypadkach te wymagania kulturowe mogą zastąpić indywidualne pragnienie odejścia lub pozostania w organizacji opartej na osadzeniu w pracy. Wykazano, że związek między osadzeniem poza miejscem pracy a rotacją jest silniejszy w kulturach kolektywistycznych niż indywidualistycznych kultur w niedawnym przeglądzie metaanalitycznym. Jednak w powiązanym badaniu kulturowym stwierdzono, że Latynosi, uważani głównie za kolektywistów, są silniej zakorzenieni w społeczności (tj. osadzenie poza pracą), ale nie w organizacji (tj. osadzenie w pracy) ) w porównaniu z osobami rasy kaukaskiej. Co więcej, w badaniu Mallola silniejsze osadzenie w społeczności nie przewidywało dobrowolnej rotacji, ale osadzenie w pracy było predyktorem dobrowolnej rotacji dla obu grup. Autorzy podkreślają, że wiedza na temat zakorzenienia poza pracą w kulturze latynoskiej jest szczególnie istotna dla organizacji, które mogą wymagać przeniesienia pracy na duże odległości. Ponadto autorzy sugerują, że bliższe związki Latynosów ze społecznością mogą wpływać na rotację w okolicznościach relokacji. Uczeni sugerują, że język odgrywa również rolę w osadzeniu w pracy. Przemówienie w regionalnym że dialekt (np. kantoński ) w chińskich organizacjach, w których ten dialekt jest powszechnie używany, zwiększa osadzenie w pracy wśród pracowników w porównaniu z mówieniem w języku narodowym, mandaryńskim , pomimo faktu, że prawie wszyscy biegle władają mandaryńskim. Chociaż udokumentowano pewne różnice kulturowe związane z zakorzenieniem w pracy, większość badaczy zgłaszających prace na ten temat nadal opowiada się za potrzebą powielania swoich prac w różnych kulturach, aby zwiększyć uogólnienie ich odkryć (np.).

Zobacz też

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Job_embeddedness&oldid=1132935633 ”