Analiza pracy
| Część serii o |
| psychologii |
|---|
 |
Analiza pracy (znana również jako analiza pracy ) to rodzina procedur służących do identyfikacji treści pracy pod względem czynności, które obejmuje, oprócz atrybutów lub wymagań niezbędnych do wykonywania tych czynności. Analiza pracy dostarcza organizacjom informacji, które pomagają im określić, którzy pracownicy najlepiej nadają się do określonych zadań.
Proces analizy pracy polega na zbieraniu przez analityka informacji o obowiązkach osoby zajmującej stanowisko, charakterze i warunkach pracy oraz niektórych podstawowych kwalifikacjach. Następnie analityk pracy wypełnia formularz zwany psychografem pracy , który przedstawia psychiczne wymagania pracy. Miarą rzetelnej analizy pracy jest poprawna lista zadań. Ta lista zawiera obszary funkcjonalne lub obowiązki stanowiska, powiązane zadania i podstawowe zalecenia dotyczące szkolenia. Eksperci merytoryczni (osoby zatrudnione na stanowiskach) i przełożeni na analizowanym stanowisku muszą zweryfikować tę ostateczną listę w celu zatwierdzenia analizy stanowiska.
Analiza pracy ma kluczowe znaczenie, po pierwsze, pomagając poszczególnym osobom rozwijać karierę, a także pomagając organizacjom rozwijać ich pracowników w celu maksymalizacji talentów. Wyniki analizy pracy mają kluczowe znaczenie w projektowaniu uczenia się, opracowywaniu interwencji dotyczących wydajności i doskonaleniu procesów. Zastosowanie technik analizy pracy zakłada domniemane założenie, że informacje o obecnej pracy mogą być wykorzystane do opracowania programów rekrutacji, selekcji, szkolenia i oceny ludzi na stanowisko, jakie będzie istniało w przyszłości.
Analitycy pracy to zazwyczaj psychologowie przemysłowo-organizacyjny (IO) lub specjaliści ds. Zasobów ludzkich, którzy zostali przeszkoleni przez psychologa IO i działają pod jego nadzorem. Jednym z pierwszych psychologów IO, który wprowadził analizę pracy, był Morris Viteles . W 1922 r. posłużył się analizą pracy w celu doboru pracowników do firmy trolejbusowej. Techniki Vitelesa można następnie zastosować w każdym innym obszarze zatrudnienia przy użyciu tego samego procesu.
Analiza pracy została również opracowana przez dwóch założycieli psychologii IO, Fredericka Winslowa Taylora i Lillian Moller Gilbreth na początku XX wieku.[1] Od tego czasu eksperci zaprezentowali wiele różnych systemów do analizy pracy, które na przestrzeni dziesięcioleci stawały się coraz bardziej szczegółowe. Jednak dowody wskazują, że główny cel analizy pracy, zrozumienie wymagań behawioralnych pracy, nie zmienił się od ponad 85 lat.
Zamiar
Jednym z głównych celów przeprowadzania analizy pracy jest przygotowanie opisów stanowisk i specyfikacji stanowisk, co z kolei pomaga zatrudnić odpowiednią jakość siły roboczej do organizacji. Ogólnym celem analizy pracy jest udokumentowanie wymagań pracy i wykonywanej pracy. Analiza pracy i zadań jest przeprowadzana jako podstawa późniejszych ulepszeń, w tym: definicja domeny pracy; opis pracy; opracowywanie ocen pracowniczych , dobór personelu , systemy selekcji, kryteria awansu, ocena potrzeb szkoleniowych, obrona prawna procesów selekcji, plany wynagrodzeń. Branża poprawy wydajności ludzi wykorzystuje analizę pracy, aby upewnić się, że działania szkoleniowe i rozwojowe są ukierunkowane i skuteczne. W dziedzinie zasobów ludzkich (HR) i psychologii pracy analiza pracy jest często wykorzystywana do zbierania informacji do wykorzystania przy selekcji personelu, szkoleniu, klasyfikacji i/lub wynagradzaniu.
Psychologowie przemysłowi wykorzystują analizę pracy do określenia fizycznych wymagań pracy w celu ustalenia, czy osoba, która doznała pewnych zmniejszonych zdolności, jest w stanie wykonywać pracę z pewnymi udogodnieniami lub bez nich. dr Edwin Flyshman przypisuje się określenie czynników leżących u podstaw sprawności fizycznej człowieka. Profesjonaliści opracowujący egzaminy certyfikacyjne użyj analizy pracy (często nazywanej nieco inaczej, na przykład „analizą zadania” lub „analizą pracy”), aby określić elementy domeny, które należy pobrać, aby stworzyć ważny egzamin merytoryczny. Kiedy analiza pracy jest przeprowadzana w celu wyceny pracy (tj. ustalenia odpowiedniego wynagrodzenia dla osób zatrudnionych), nazywa się to „oceną pracy”.
Analiza pracy ma na celu odpowiedzieć na pytania takie jak:
- Dlaczego praca istnieje?
- Jakie czynności fizyczne i umysłowe podejmuje pracownik?
- Kiedy praca ma być wykonana?
- Gdzie ma być wykonywana praca?
- W jakich warunkach ma być wykonywany?
Procedury
Jak stwierdzono wcześniej, celem analizy pracy jest połączenie wymagań zadaniowych z naszą wiedzą o cechach ludzkich i stworzenie teorii zachowania dla danej pracy. Istnieją dwa sposoby podejścia do budowania tej teorii, co oznacza, że istnieją dwa różne podejścia do analizy pracy.
Zorientowany na zadania
Procedury zadaniowe koncentrują się na rzeczywistych czynnościach związanych z wykonywaniem pracy. Ta procedura uwzględnia obowiązki służbowe, obowiązki i funkcje. Następnie analityk pracy opracowuje zestawienia zadań, które jasno i szczegółowo określają zadania, które są wykonywane. Po utworzeniu zestawień zadań analitycy pracy oceniają zadania na skalach wskazujących na wagę, trudność, częstotliwość i konsekwencje błędów. Na podstawie tych ocen można osiągnąć większe poczucie zrozumienia pracy. Analiza zadań , takie jak poznawczo zorientowana analiza zadań (COTA), to techniki stosowane do opisywania wiedzy zawodowej. Na przykład analitycy pracy mogą zwiedzać miejsce pracy i obserwować pracowników wykonujących swoją pracę. Podczas wycieczki analityk może zbierać materiały, które bezpośrednio lub pośrednio wskazują na wymagane umiejętności (listy obowiązków, instrukcje, instrukcje bezpieczeństwa, karty jakości itp.).
Funkcjonalna analiza pracy (FJA) jest klasycznym przykładem techniki zorientowanej na zadania. Opracowane przez Fine'a i Cronshawa w 1944 r. elementy pracy są oceniane pod względem powiązania z danymi (0–6), ludźmi (0–8) i rzeczami (0–6), przy czym niższe wyniki oznaczają większą złożoność. Osoby zajmujące stanowiska, uważane za ekspertów w danej dziedzinie (MŚP), zwykle w ramach panelu, polegają na zgłaszaniu elementów swojej pracy analitykowi pracy. Korzystając z bieżących raportów, analityk używa terminologii Fine'a do kompilowania zestawień odzwierciedlających wykonywaną pracę pod względem danych, ludzi i rzeczy. Słownik tytułów zawodowych wykorzystuje elementy FJA w definiowaniu zadań.
Zorientowany na pracownika
Procedury zorientowane na pracownika mają na celu zbadanie cech ludzkich potrzebnych do pomyślnego wykonywania pracy. Te cechy ludzkie zostały powszechnie podzielone na cztery kategorie: wiedza , umiejętności , zdolności i inne cechy (KSAO). Wiedza to informacja, której ludzie potrzebują do wykonywania pracy. Umiejętności to biegłości potrzebne do wykonania każdego zadania. Zdolności to atrybuty, które są względnie stabilne w czasie. Inne cechy są wszystkie inne atrybuty, zwykle czynniki osobowości. KSAO wymagane do pracy są wywnioskowane z najczęściej występujących, ważnych zadań. W analizie pracy zorientowanej na pracownika umiejętności są wywnioskowane z zadań, a umiejętności są oceniane bezpośrednio pod względem ważności częstotliwości. Często skutkuje to danymi, które od razu wskazują na ważne KSAO. Bezpośrednia ocena umiejętności może być jednak trudna dla MŚP.
Fleishman Job Analysis System (F-JAS) opracowany przez Edwina A. Fleishmana reprezentuje podejście zorientowane na pracownika. Fleishman przeprowadził analizę czynnikową dużych zestawów danych, aby odkryć wspólny, minimalny zestaw KSAO w różnych zadaniach. Jego system 73 konkretnych skal mierzy trzy szerokie obszary: poznawczy (zdolności werbalne, generowanie pomysłów i zdolności rozumowania, zdolności ilościowe, pamięć, zdolności percepcyjne, zdolności przestrzenne i uważność), psychomotoryczny (zdolności precyzyjnej manipulacji, zdolności kontrolowania ruchu i czas reakcji) i szybkość) oraz fizycznych (siła fizyczna, wytrzymałość, elastyczność, równowaga i koordynacja, zdolności wzrokowe oraz zdolności słuchowe i mowy).
JobScan to narzędzie pomiarowe, które określa dynamikę osobowości w ramach określonego rodzaju pracy. Zbierając wyniki ankiety PDP ProScan Survey rzeczywistych wykonawców oraz wyniki ankiet analizy dynamiki pracy wypełnianych przez osoby posiadające wiedzę związaną z konkretną pracą, JobScan zapewnia sugerowany idealny model pracy dla tego stanowiska. Chociaż nie ocenia intelektu ani doświadczenia niezbędnego do wykonania zadania, zajmuje się osobowością samego rodzaju pracy.
Przykład
W przypadku pracy operatora ratraka na stoku narciarskim analiza pracy lub zorientowana na zadania analiza pracy może obejmować następujące stwierdzenie: Bombardier Sno-cat działa zwykle w nocy, aby wygładzić śnieg po koleinach narciarzy i snowboardzistów oraz świeży śnieg, który upadły. Z drugiej strony analiza pracy zorientowana na pracownika może zawierać następujące stwierdzenie: Ocenia teren, głębokość śniegu i stan śniegu oraz wybiera prawidłowe ustawienie głębokości łapacza śniegu, a także liczbę przejazdów wymaganych na danej narcie nachylenie.
Metody analizy pracy ewoluowały, wykorzystując zarówno podejścia zorientowane na zadania, jak i zorientowane na pracownika. Ponieważ końcowym rezultatem obu podejść jest stwierdzenie KSAO, żadnego z nich nie można uznać za „poprawny” sposób przeprowadzania analizy pracy. Ponieważ zorientowane na pracownika analizy pracy zwykle dostarczają bardziej uogólnionych ludzkich zachowań i wzorców zachowań i są mniej powiązane z technologicznymi częściami pracy, dostarczają danych bardziej przydatnych do opracowywania programów szkoleniowych i przekazywania pracownikom informacji zwrotnych w formie informacji o ocenie wydajności . Ponadto zmienność, która występuje w typowym dzisiejszym miejscu pracy, może sprawić, że poszczególne zadania będą mniej wartościowe w izolacji. Z tych powodów pracodawcy są dziś znacznie bardziej skłonni do stosowania podejścia zorientowanego na pracownika do analizy pracy niż w przeszłości.
Wiedza, umiejętności, zdolności i inne cechy (KSAO)
Niezależnie od przyjętego podejścia do analizy pracy, następnym krokiem w procesie jest identyfikacja atrybutów — KSAO, których osoba zajmująca stanowisko potrzebuje do wykonywania bieżących zadań lub wykonywania ludzkich zachowań opisanych w analizie pracy.
- Wiedza : „Zbiór odrębnych, ale powiązanych ze sobą faktów i informacji dotyczących określonej dziedziny… nabytych w ramach formalnej edukacji lub szkolenia lub zgromadzonych w wyniku określonych doświadczeń”.
- Umiejętność : „Akt wyćwiczony”.
- Zdolność : „Stabilna zdolność do angażowania się w określone zachowanie”
- Inne cechy : „Zmienne osobowości, zainteresowania, szkolenia i doświadczenia”
Wreszcie, po zidentyfikowaniu odpowiednich KSAO, można wybrać testy i inne techniki oceny, aby zmierzyć te KSAO. Na przestrzeni lat eksperci przedstawili kilka różnych systemów i metod przeprowadzania analizy pracy. Wiele form systemów nie jest już używanych, ale te, które nadal istnieją, na przestrzeni dziesięcioleci stawały się coraz bardziej szczegółowe, z większą koncentracją na zadaniach i mniejszą koncentracją na cechach ludzkich. Tendencja ta jednak odwróciła się w ostatnich latach na lepsze. Nowsze metody i systemy przywróciły psychologię IO do badania behawioralnych aspektów pracy.
Istnieje kilka sposobów przeprowadzenia analizy pracy, w tym wywiady z obecnymi pracownikami i przełożonymi, metody analizy pracy mogą być pracochłonne i czasochłonne, a kierownictwo zawsze ma tendencję do nadmiernej analizy niektórych stanowisk i niedostatecznej analizy innych . Te tradycyjne metody analizy pracy obejmują: rozmowę jeden na jeden; wywiady dotyczące zdarzeń behawioralnych; wywiady telefoniczne; ankiety; oceny pracy; Opracowanie programu nauczania (DACUM); arkusze analizy pracy; uwagi i przegląd proceduralny. Analiza pracy z prędkością rzeczywistości. Amherst, Massachusetts: HRD Press. Wszystkie te metody można wykorzystać do zebrania informacji do analizy pracy. Proces DACUM opracowany pod koniec lat 60. XX wieku był postrzegany jako najszybsza stosowana metoda, ale uzyskanie zatwierdzonej listy zadań może zająć dwa lub trzy dni.
Obserwacja : była to pierwsza metoda analizy pracy stosowana przez psychologów IO. Proces ten polega po prostu na obserwowaniu, jak osoby zajmujące stanowiska wykonują swoją pracę i robieniu notatek. Czasami zadają pytania podczas oglądania, a często nawet sami wykonują zadania. Pod koniec II wojny światowej Morris Viteles studiował zawód nawigatora na łodzi podwodnej. Próbował skierować łódź podwodną w kierunku Bermudów. Po wielu chybieniach o ponad 100 mil w tym czy innym kierunku, jeden z oficerów zasugerował, aby Viteles podniósł peryskop, poszukał chmur i skierował się w ich kierunku, ponieważ chmury zwykle tworzą się nad lub w pobliżu mas lądowych. Statek dotarł na Bermudy wkrótce po tej sugestii. Im więcej zawodów ktoś poważnie obserwuje, tym lepiej rozumie zarówno dany zawód, jak i pracę w ogóle.
Wywiady : Niezbędne jest uzupełnienie obserwacji rozmową z urzędnikami. Wywiady te są najskuteczniejsze, gdy są ustrukturyzowane z określonym zestawem pytań opartych na obserwacjach, innych analizach rodzajów danych stanowisk lub wcześniejszych dyskusjach z przedstawicielami zasobów ludzkich, trenerami lub menedżerami znającymi się na pracy.
Incydenty krytyczne i dzienniki pracy : Technika incydentów krytycznych wymaga od ekspertów w danej dziedzinie zidentyfikowania krytycznych aspektów zachowania lub wydajności w określonej pracy, które doprowadziły do sukcesu lub porażki. Na przykład przełożony osoby zajmującej się naprawami urządzeń elektrycznych może zgłosić, że w przypadku bardzo pilnego projektu mechanik nie sprawdził planu iw rezultacie przeciął linię, powodując ogromną utratę zasilania. W rzeczywistości tak właśnie stało się w Los Angeles we wrześniu 2005 r., kiedy połowa miasta straciła prąd na okres 12 godzin. Druga metoda, dziennik pracy, wymaga od pracowników i/lub przełożonych prowadzenia dziennika działań w określonym czasie. Mogą zostać poproszeni, aby po prostu zapisali, co robili 15 minut po godzinie dla każdej godziny dnia pracy. Lub mogą wymienić wszystko, co zrobili do przerwy.
Kwestionariusze i ankiety : Eksperci lub przełożeni często odpowiadają na kwestionariusze lub ankiety w ramach analizy pracy. Kwestionariusze te zawierają zestawienia zadań w formie zachowań pracowników. Specjaliści proszeni są o ocenę każdego stwierdzenia z ich doświadczenia pod kątem wielu różnych wymiarów, takich jak znaczenie dla ogólnego sukcesu w pracy, częstotliwość wykonywania oraz to, czy zadanie musi być wykonane pierwszego dnia pracy, czy też można się go stopniowo uczyć w trakcie pracy. Kwestionariusze proszą również osoby zajmujące stanowiska o ocenę znaczenia KSAO dla wykonywania zadań i mogą prosić ekspertów merytorycznych o ocenę kontekstu pracy. W przeciwieństwie do wyników obserwacji i wywiadów, odpowiedzi na kwestionariusze można poddać analizie statystycznej, aby uzyskać bardziej obiektywny zapis elementów pracy. W coraz większym stopniu te kwestionariusze i ankiety są administrowane online wśród operatorów zasiedziałych.
Kwestionariusz analizy pozycji : Kwestionariusz analizy stanowiska (PAQ) jest dobrze znanym narzędziem do analizy pracy. Chociaż jest on oznaczony jako kwestionariusz, w rzeczywistości PAQ jest przeznaczony do wypełnienia przez wyszkolonego analityka pracy, który przeprowadza wywiady z MŚP (np. z osobami zajmującymi stanowiska i ich przełożonymi).[2] Kwestionariusz PAQ został zaprojektowany do pomiaru trafności składowej pracy dla atrybutów prezentowanych w testach umiejętności. Trafność składowa pracy to związek między wynikami testów a umiejętnościami wymaganymi do dobrego wykonywania pracy. W kwestionariuszu PAQ znajduje się 195 stwierdzeń związanych z zachowaniem, podzielonych na sześć głównych sekcji: wprowadzanie informacji, proces umysłowy, wyniki pracy, relacje z innymi, kontekst pracy i inne cechy pracy.
Listy kontrolne : Listy kontrolne są również używane jako metoda analizy pracy, szczególnie w obszarach takich jak Siły Powietrzne. W metodzie listy kontrolnej osoba zajmująca stanowisko sprawdza zadania, które wykonuje, z listy zestawień zadań opisujących stanowisko. Lista kontrolna jest poprzedzona pewnego rodzaju analizą stanowiska, po której zwykle następuje opracowanie zestawień czynności zawodowych lub opisów stanowisk. Zakres wymienionych instrukcji zadań zależy od oceny konstruktora listy kontrolnej.
Sześć kroków
- Zdecyduj, jak wykorzystać informacje, ponieważ określi to dane do zebrania i sposób ich gromadzenia. Niektóre techniki gromadzenia danych, takie jak przeprowadzanie wywiadów z pracownikiem i zadawanie pytań na temat tego, co obejmuje praca, są dobre do pisania opisów stanowisk i wybierania pracowników do pracy. Inne techniki, takie jak kwestionariusz analizy stanowiska, nie dostarczają informacji jakościowych do opisów stanowisk. Zamiast tego dostarczają ocen liczbowych dla każdego zadania i mogą być używane do porównywania zadań w celu uzyskania wynagrodzenia.
- Przejrzyj odpowiednie informacje podstawowe, takie jak schematy organizacyjne, schematy procesów i opisy stanowisk. Schematy organizacyjne pokazują podział pracy w całej organizacji, sposób, w jaki dane stanowisko odnosi się do innych zadań i miejsce, w którym stanowisko to pasuje do całej organizacji. Wykres powinien pokazywać tytuł każdego stanowiska, a poprzez linie łączące pokazywać raporty, z kim iz kim komunikuje się osoba zajmująca stanowisko. Wykres procesu zapewnia bardziej szczegółowy obraz przepływu pracy. W swojej najprostszej, najbardziej organicznej formie wykres procesu pokazuje przepływ wejść i wyjść z analizowanego zadania. Wreszcie istniejący opis stanowiska (jeśli taki istnieje) zwykle stanowi punkt wyjścia do zbudowania zmienionego opisu stanowiska.
- Wybierz reprezentatywne stanowiska. Dzieje się tak, ponieważ może istnieć zbyt wiele podobnych ofert pracy do przeanalizowania. Na przykład zwykle nie ma potrzeby analizowania stanowisk 200 montażystów, gdy wystarczy próba 10 stanowisk.
- Właściwie analizuj pracę, zbierając dane na temat czynności zawodowych, niezbędnych zachowań i działań pracowników, warunków pracy oraz cech i zdolności ludzkich wymaganych do wykonywania pracy. Na tym etapie może być potrzebna jedna lub więcej metod analizy pracy
- Zweryfikuj informacje zawarte w analizie pracy z pracownikiem wykonującym pracę oraz z jego bezpośrednim przełożonym. Pomoże to potwierdzić, że informacje są zgodne ze stanem faktycznym i kompletne. Przegląd ten może również pomóc w uzyskaniu akceptacji pracownika dla danych i wniosków z analizy pracy, dając tej osobie szansę przejrzenia i zmodyfikowania opisów czynności związanych z pracą.
- Opracuj opis stanowiska i specyfikację stanowiska. Są to dwa namacalne produkty procesu analizy pracy. Opis stanowiska to pisemne oświadczenie, które opisuje czynności i obowiązki związane z pracą, a także jej ważne cechy, takie jak warunki pracy i zagrożenia bezpieczeństwa. Specyfikacja pracy podsumowuje cechy osobiste, cechy, umiejętności i doświadczenie wymagane do wykonania określonej pracy. Te dwa mogą być całkowicie oddzielne lub w tym samym dokumencie.
Wykorzystanie informacji
- Rekrutacja i selekcja : Organizacja wyróżnia pulę potencjalnych kandydatów na stanowisko pracy z ogólnej populacji dostępnych pracowników poprzez proces rekrutacji ; następnie następuje selekcja, podczas której ostatecznie wybierani są kandydaci, którzy zostaną zatrudnieni przez firmę. Pierwszy proces zachęca pracowników do aplikowania za pomocą różnych metod reklamowania otwartego stanowiska, które mogą obejmować ogłoszenia w gazetach, agencje rządowe lub polecenia ustne. Ten ostatni proces może obejmować rozmowy z poszczególnymi kandydatami lub przegląd ich wcześniejszego doświadczenia zawodowego. Analiza stanowiska daje zarówno wyjaśnienie czynności, jak i obowiązków, które pracownik na określonym stanowisku musi podejmować podczas pracy ( opis stanowiska ), jak również o idealnych cechach i zdolnościach, które powinien posiadać pracownik, aby dobrze wykonywać swoją pracę (specyfikacja stanowiska). Te informacje mogą być wykorzystane w procesie rekrutacji poprzez wniesienie wkładu w treść ogłoszeń firmowych, pomagając upewnić się, że aplikują kandydaci o odpowiednich cechach oraz w procesie selekcji poprzez poświadczenie, że wybrani kandydaci nadają się na dane stanowisko.
- Rekompensata : Płatności dokonywane przez organizację na rzecz swoich pracowników za ich usługi dla firmy, poprzez stawkę godzinową lub w inny sposób, są znane jako rekompensata. Ocena pracy ma na celu określenie wartości stanowiska pracy w porównaniu z innymi w tej samej organizacji, aby pomóc zapewnić, że wynagrodzenie pracowników na różnych stanowiskach jest sprawiedliwe. Analiza pracy może być wykorzystana podczas oceny pracy poprzez podanie opisów stanowisk, które zostaną sklasyfikowane; rankingi mogą czasami opierać się na pojawieniu się z góry określonych czynników, które zostały uznane za ważne w opisach. Inne informacje, takie jak pensje, które zarabiają pracownicy innych organizacji na tym samym stanowisku, są zazwyczaj brane pod uwagę w połączeniu z oceną pracy w celu ustalenia konkretnych stawek wynagrodzeń.
- Ocena wydajności : Ocena wydajności porównuje rzeczywiste wyniki każdego pracownika z jego standardami wydajności. Menedżerowie wykorzystują analizę pracy, aby określić konkretne działania i standardy wydajności pracy.
- Szkolenie : Opis stanowiska powinien pokazywać czynności i umiejętności, a tym samym szkolenie, których wymaga to stanowisko
- Odkrywanie nieprzydzielonych obowiązków : Analiza stanowiska może również pomóc w odkryciu nieprzydzielonych obowiązków. Na przykład kierownik produkcji w firmie mówi, że pracownik jest odpowiedzialny za dziesięć obowiązków, takich jak planowanie produkcji i zakup surowców. Brakuje jednak jakiegokolwiek odniesienia do zarządzania zapasami surowców. Po dalszych badaniach okazuje się, że żaden z pozostałych pracowników produkcji również nie jest odpowiedzialny za zarządzanie zapasami. Z przeglądu innych tego typu stanowisk jasno wynika, że ktoś powinien zarządzać zapasami surowców. W związku z tym ujawnił się istotny nieprzypisany obowiązek.
- Zgodność z ETE : Analiza pracy odgrywa dużą rolę w zgodności z ETE. Jednolite wytyczne agencji federalnych Stanów Zjednoczonych dotyczące doboru pracowników stanowią, że analiza stanowiska jest niezbędnym krokiem w walidacji wszystkich głównych działań personelu. Na przykład pracodawcy muszą być w stanie wykazać, że ich kryteria wyboru i wyniki pracy są rzeczywiście powiązane. Aby to zrobić, trzeba wiedzieć, z czym wiąże się praca, co z kolei wymaga analizy pracy.
Dodatkowe cele : Oprócz 6 powyższych celów, Ash i Levine wymienili określanie KSAO potrzebnych do awansu, określanie zagrożeń w miejscu pracy w celu zwiększenia bezpieczeństwa pracy, klasyfikację stanowisk , opis stanowiska , projektowanie treści stanowisk oraz strategiczne planowanie zasobów ludzkich .
Analiza pracy z prędkością rzeczywistości (JASR)
Metoda Job Analysis at the Speed of Reality (JASR) do analizy zadań to niezawodna, sprawdzona metoda szybkiego tworzenia zatwierdzonych list zadań. Produkt końcowy, który można wykorzystać do wielu celów, jest podstawą wielu potencjalnych możliwości szkoleniowych. Ta metoda to sprawdzony proces, który pomaga analitykom przeprowadzić analizę typowej pracy z grupą ekspertów merytorycznych i menedżerów w ciągu dwóch do trzech godzin, a następnie dostarczyć zweryfikowaną listę zadań.
- Osoby zajmujące stanowiska powinny znać swoją pracę lepiej niż ktokolwiek inny. Mogą dostarczać dokładnych i aktualnych informacji o treści zadania.
- Uczestnicy JASR chcą spędzić minimalną ilość czasu na dostarczaniu danych o pracy podczas sesji, a kierownictwo biznesu chce zminimalizować zakłócenia w operacjach biznesowych.
- Ponieważ uczestnicy JASR nie poświęcają tyle czasu na myślenie o szkoleniu, co profesjonaliści szkoleniowi, nie wymagają dużej orientacji w procesie.
- JASR wykorzystuje najszybsze metody i najlepszą możliwą technologię do przeprowadzenia analizy pracy.
Systemy
Departament Pracy Stanów Zjednoczonych przez wiele lat publikował Słownik tytułów zawodowych (DOT), który był wyczerpującym opisem ponad 20 000 zawodów. Departament zastąpił jednak DOT internetową bazą danych O*NET, która obejmuje wszystkie zawody z DOT plus dodatkowe 3500. To sprawia, że O*NET jest bardzo przydatny do analizy zadań.
O*NET (zasób online, który zastąpił Słownik tytułów zawodowych) zawiera listę wymagań dotyczących różnych zawodów i jest często uważany za podstawowe, ogólne lub wstępne dane do analizy pracy. Każdy może bezpłatnie korzystać z tej bazy danych, która jest na bieżąco aktualizowana poprzez obserwacje pracowników z każdego zawodu. O*NET posiada również Narzędzie Eksploracji Kariery, które jest oceną mającą pomóc pracownikom i studentom poszukującym nowych karier. Dane dostępne w O*NET obejmują wymagania fizyczne, poziom wykształcenia i niektóre wymagania psychiczne. Stwierdzenia zadaniowe opisujące wykonywaną pracę pochodzą z funkcjonalnej analizy pracy technika. O*NET zapewnia również łącza do danych o wynagrodzeniach na poziomie krajowym, stanowym i miejskim w USA dla każdej pracy.
O*NET został zaprojektowany z myślą o kilku funkcjach, w tym:
- Włączenie wielu deskryptorów i domen treści w celu uchwycenia zakresu sposobów, w jakie można opisać działanie
- Opracowanie deskryptorów przekrojowych w celu umożliwienia porównania różnych zawodów
- Wykorzystanie taksonomicznego podejścia do klasyfikacji zawodowej w celu umożliwienia pełnego pokrycia w domenie treści
Korzystając z tych zasad, opracowano model treści, który identyfikował sześć domen treści i określone kategorie w każdej domenie. Te sześć domen i kategorii w nich zawartych obejmują:
- Charakterystyka pracownika : trwałe cechy indywidualne, które wpływają na zdolności, jakie mogą rozwinąć pracownicy – zdolności, wartości i zainteresowania zawodowe oraz style pracy
- Wymagania pracownika : ogólne cechy wypracowane w wyniku edukacji i doświadczenia, dlatego są bardziej podatne na zmiany niż cechy pracownika - wiedza, umiejętności i wykształcenie
- Wymagania zawodowe : deskryptory samej pracy, a nie pracownika - Ogólne czynności w pracy, kontekst pracy i kontekst organizacyjny
- Wymagania dotyczące doświadczenia : rodzaje i ilości doświadczenia wymagane w przypadku określonych zawodów – doświadczenie pracownika na innych stanowiskach, powiązane szkolenia, szkolenia w miejscu pracy i wymagania dotyczące certyfikacji
- Indywidualna charakterystyka zawodu : odzwierciedla popyt na pracę, podaż i inne informacje o rynku pracy
- Wymagania specyficzne dla danego zawodu : informacje charakterystyczne dla konkretnego stanowiska – umiejętności i wiedza specyficzne dla danego zawodu, zadania i obowiązki oraz używany sprzęt
We współczesnych Stanach Zjednoczonych
W ciągu ostatnich lat koncepcja analizy pracy zmieniła się diametralnie. Jeden z obserwatorów ujął to tak: „Współczesny świat stoi u progu kolejnego ogromnego skoku w kreatywności i produktywności, ale ta praca nie będzie częścią jutrzejszej rzeczywistości gospodarczej. Wciąż jest i zawsze będzie ogromna ilość pracy do wykonania. , ale nie będzie ona zawarta w znanych kopertach, które nazywamy miejscami pracy. W rzeczywistości wiele organizacji jest obecnie na dobrej drodze do „zwolnienia z pracy”.
Zawody i opisy stanowisk do niedawna były zgodne z ich zaleceniami i były dość szczegółowe i konkretne. W połowie XX wieku pisarze reagowali na to, co uważali za „odczłowieczające” aspekty szufladkowania pracy w wysoce powtarzalne i specjalistyczne prace; wiele proponowanych rozwiązań, takich jak rozszerzenie pracy, rotacja pracy i wzbogacenie pracy. Rozszerzenie pracy oznacza przydzielenie pracownikom dodatkowych zadań tego samego poziomu, a tym samym zwiększenie liczby wykonywanych przez nich czynności. Rotacja pracy oznacza systematyczne przenoszenie pracowników z jednej pracy do drugiej. Psycholog Frederick Herzberg argumentował, że najlepszym sposobem motywowania pracowników jest stwarzanie możliwości podejmowania wyzwań i osiągnięć w ich pracy poprzez wzbogacenie pracy. Wzbogacanie pracy oznacza przeprojektowanie pracy w sposób, który zwiększa szanse pracownika na odczuwanie odpowiedzialności, osiągnięć, rozwoju i uznania.
Niezależnie od tego, czy pracownicy są ulepszeni, wyspecjalizowani czy powiększeni, nadal na ogół mają do wykonania określone prace, a te prace wymagają opisów stanowisk. Jednak obecnie w wielu firmach stanowiska pracy stają się coraz bardziej amorficzne i trudne do zdefiniowania. Innymi słowy, trend zmierza w kierunku dehubbingu .
Dejobing, poszerzanie zakresu odpowiedzialności firmowych stanowisk pracy i zachęcanie pracowników do tego, by nie ograniczali się do tego, co widnieje w ich opisach stanowisk, to efekt zmian zachodzących we współczesnym biznesie. Organizacje muszą zmagać się z trendami, takimi jak szybkie zmiany produktów i technologii oraz przejście na gospodarkę usługową. Zwiększyło to potrzebę reagowania, elastyczności i ogólnie większej konkurencyjności firm. Z kolei metody organizacyjne stosowane przez menedżerów do osiągnięcia tego celu pomogły osłabić znaczenie pracy jako dobrze zdefiniowanego i jasno określonego zestawu obowiązków. Oto kilka metod, które przyczyniły się do osłabienia znaczenia Hioba:
- Bardziej płaskie organizacje: Zamiast tradycyjnych organizacji w kształcie piramidy z siedmioma lub więcej poziomami zarządzania, coraz bardziej powszechne stają się organizacje płaskie z zaledwie trzema lub czterema poziomami
- Zespoły robocze: Menedżerowie coraz częściej organizują zadania wokół zespołów i procesów, a nie wokół wyspecjalizowanych funkcji. W takiej organizacji miejsca pracy pracowników zmieniają się codziennie i celowo dąży się do tego, aby pracownicy nie postrzegali swojej pracy jako określonego zestawu obowiązków. Przykładem tego w działaniu w technologii informacyjnej jest Scrum w tworzeniu oprogramowania, która wyraźnie stwierdza, że w ramach procesu Scrum jedynym uznanym tytułem dla członków zespołu jest „członek zespołu” - chociaż w praktyce wiele organizacji IT ignoruje ten aspekt Scruma ponieważ jest postrzegana jako „zbyt radykalna”, aby mogli sobie z nią poradzić.
- Organizacja bez granic: W organizacji bez granic powszechne stosowanie zespołów i podobnych mechanizmów strukturalnych zmniejsza i czyni bardziej przepuszczalnymi granice, które zazwyczaj oddzielają działy i poziomy hierarchiczne. Organizacje te sprzyjają responsywności, zachęcając pracowników do pozbywania się postawy „to nie moja praca”, która zazwyczaj tworzy mury między obszarem jednego pracownika a obszarem innego. Zamiast tego nacisk kładziony jest na zdefiniowanie projektu lub zadania pod kątem ogólnego najlepiej pojętego interesu organizacji, co jeszcze bardziej ogranicza ideę pracy jako jasno określonego zestawu obowiązków.
Większość dzisiejszych firm nadal stosuje analizę pracy i polega na tradycyjnie zdefiniowanych zadaniach. Coraz więcej firm zmierza w kierunku nowych konfiguracji organizacyjnych opartych na szerokich zadaniach, które mogą zmieniać się codziennie. Ponadto nowoczesne techniki analizy i projektowania stanowisk pracy mogą pomóc firmom we wdrażaniu strategii o wysokiej wydajności.
Zobacz też
- Fleishman, EA (1964). Struktura i pomiar sprawności fizycznej. Princeton, NJ: Prentice-Hall.
Innych źródeł
- Dobrze, Sidney A. i Cronshaw, Steven F. (1999). Funkcjonalna analiza pracy: podstawa zarządzania zasobami ludzkimi. Erlbaum: Mahwah, NJ.
Szablony