Najwyższa ocena
| Administracja biznesowa |
|---|
| Zarządzanie przedsiębiorstwem |
Topgrading to korporacyjna metodologia zatrudniania i przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, której celem jest zidentyfikowanie preferowanych kandydatów na określone stanowisko. W metodologii przyszli pracownicy przechodzą 12-etapowy proces, który obejmuje obszerne rozmowy kwalifikacyjne, tworzenie szczegółowych kart wyników pracy, badanie historii pracy, coaching i nie tylko. Po rozmowie kwalifikacyjnej i sprawdzeniu referencji kandydaci do pracy są grupowani w jedną z trzech kategorii: Gracze A, Gracze B lub Gracze C. Gracze A mają największy potencjał do osiągania wysokich wyników w swoich rolach, podczas gdy Gracze B i C mogą wymagać więcej pracy, aby odnieść sukces. Metodologia została wykorzystana przez duże korporacje i organizacje, takie jak General Electric , Lincoln Financial , Honeywell , Barclays i American Heart Association .
Pochodzenie
Termin ten został ukuty przez Bradforda D. Smarta i jego syna Geoffreya w artykule z 1997 roku w magazynie Directors and Boards . Starszy Smart stosował praktyki podobne do awansu, kiedy pomagał w tworzeniu praktyk zatrudniania General Electric w latach 80. i 90. XX wieku. Jego firma konsultingowa praktykowała i nauczała metod topgradingu. W 1999 roku Smart wydał także książkę zatytułowaną Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People, w której szczegółowo opisano proces przechodzenia na wyższy poziom. Najnowsze wydanie książki ukazało się w 2012 roku i ukazało się w New York Times i Wall Street Journal bestseller.
Metodologia
Topgrading to oceniająca metoda identyfikacji najbardziej wykwalifikowanych kandydatów na określone stanowisko pracy. Może być stosowany zarówno w przypadku nowych pracowników, jak iw awansach obecnych pracowników. Ideą tej metody jest zidentyfikowanie „graczy A” o wysokich wynikach, nawet jeśli menedżer ds. Rekrutacji nie widział tych osób w akcji.
Metodologia Topgrading zakłada, że standardowy proces rozmowy kwalifikacyjnej może być i często jest nękany nieuczciwością ze strony kandydatów do pracy. CV są często sfałszowane, a rozmowy kwalifikacyjne można zmanipulować, aby niewykwalifikowani kandydaci wydawali się odpowiedni na to stanowisko. Aby ograniczyć ryzyko nieuczciwości, jednym z pierwszych kroków w podnoszeniu kwalifikacji jest poinformowanie kandydatów, że pod koniec procesu rozmowy kwalifikacyjnej muszą zorganizować własne sprawdzenie referencji od byłych kierowników, współpracowników i innych osób. Jest to znane jako kontrola zagrożenia referencji (TORC) i jest wdrażane w celu wyeliminowania kandydatów, którzy mogą być nieuczciwi lub którym może brakować motywacji. Menedżer ds. rekrutacji może wykorzystać te kontrole referencji do zweryfikowania prawdziwości wszelkich twierdzeń kandydatów. Jeśli kandydatowi nie uda się zorganizować tych referencji, zakłada się, że jest graczem B lub C o „niskich wynikach”.
Jak opisano w Topgrading firmy Bradford Smart , istnieje 12 kroków, które firmy muszą podjąć, aby skutecznie wdrożyć topgrading. Niektóre z najważniejszych kroków obejmują mierzenie sukcesu w zatrudnieniu przed awansem, korzystanie z narzędzia sprawdzania referencji (TORC) w celu zachęcenia do uczciwości, tworzenie szczegółowej karty wyników pracy zamiast niejasnego opisu stanowiska, rekrutacja z uznanych sieci, sprawdzanie za pomocą oprogramowania do oceniania, historia kariery za pomocą Topgrading Snapshot (wizualne przedstawienie historii kariery kandydata, w tym pełna historia wynagrodzeń i szacunkowe oceny wydajności przez wszystkich menedżerów), przeprowadzenie wielu rozmów, w tym tandemowego chronologicznego Topgrading Interview, poproszenie kandydatów o zorganizowanie spotkań referencyjnych z poprzednimi menedżerami i innymi osobami, coaching nowych pracowników i ocena skuteczności podwyższania poziomu po zatrudnieniu nowych pracowników.
Proces wywiadu
Proces rozmowy kwalifikacyjnej jest ważnym aspektem metodologii topgradingu. Pierwsza rozmowa kwalifikacyjna nazywa się „Telefoniczna rozmowa kwalifikacyjna” i wymaga jedynie wymiany podstawowych informacji i pomysłów, aby upewnić się, że kandydat przynajmniej nadaje się na to stanowisko i jest nim zgodnie z prawem zainteresowany. Kolejnym etapem rozmowy kwalifikacyjnej jest seria „Wywiadów kompetencyjnych”. W tych rozmowach kandydaci są proszeni o podanie przykładów określonych kompetencji, które posiadają. Menedżer ds. Rekrutacji zwykle wybiera od sześciu do ośmiu kategorii kompetencji (w tym Przywództwo, Organizacja, „Dopasowanie do firmy”, Relacje rówieśnicze i Zaradność), które są niezbędne dla firmy. Następnie różni ankieterzy zadają pytania, które dotyczą dwóch kategorii (często „Dopasowanie do firmy” i jeszcze jednej).
Następny wywiad jest określany jako wywiad Topgrading. Kierownik ds. rekrutacji i drugi kierownik występują w roli „tandemowych ankieterów” i przeprowadzają maksymalnie czterogodzinną rozmowę kwalifikacyjną dla menedżerów (rozmowy kwalifikacyjne na stanowiska podrzędne są znacznie krótsze). Rozmowa dokładnie obejmuje każdy aspekt historii kariery kandydata. Ankieterzy zadają do 10 standardowych pytań (plus pytania uzupełniające) na temat każdej pracy podczas procesu. Główne pytania zadają kandydatom pytania o sukcesy, błędy, kluczowe decyzje, kluczowe relacje, mocne i słabe strony ich przełożonego, jak oceniłby ich przełożony i dlaczego odeszli z pracy. Teoria stojąca za tą metodą rozmowy kwalifikacyjnej polega na tym, że technika TORC spowoduje, że wiele osób o niskich wynikach z przesadnymi życiorysami odpadnie, pozostawiając pulę teoretycznie uczciwych i odnoszących sukcesy kandydatów. Kandydaci, którzy są bardziej chętni do omówienia całości swojej kariery, zapewniają ankieterom szerszy wgląd. Wzorce napotykania i rozwiązywania problemów mogą również ujawniać szerszą różnorodność kompetencji. Po rozmowie kwalifikacyjnej kandydaci są zazwyczaj proszeni o zorganizowanie rozmów referencyjnych ze swoimi poprzednimi szefami.
Rozmowy referencyjne są ostatnim aspektem procesu rozmowy kwalifikacyjnej. Kandydaci proszeni są o zorganizowanie rozmów referencyjnych ze swoimi poprzednimi szefami, współpracownikami, podwładnymi, klientami i innymi osobami w celu zweryfikowania prawdziwości oświadczeń kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
Zgodnie z metodologią, ci, którzy są „przewlekłymi” graczami B lub C, nie powinni być zatrudniani. Osoby, które skutecznie przejdą przez 12-stopniowy proces awansu, są często uważane za Graczy klasy A i należy je wziąć pod uwagę. Teoretycznie firmy, które stosują proces najwyższego stopnia, mogą mieć bazę pracowników składającą się w 90% z graczy klasy A, chociaż często zależy to od menedżerów zatrudniających, indywidualnych systemów oceniania i innych czynników. Według badań przeprowadzonych przez Smart, „niewłaściwe zatrudnienie” kadry kierowniczej może ostatecznie być kosztowne dla firm.
Skuteczność
W pracy doktorskiej na Georgia State University przeanalizowano sześć różnych firm, które zatrudniały topgrading. Podczas badania w sześciu firmach zatrudniono łącznie około 1000 nowych pracowników. Wyniki badania wykazały, że średni wskaźnik „błędnego zatrudnienia” przed awansem wyniósł 69,3%. Jednak po wdrożeniu topgradingu średni wskaźnik niewykorzystanych zleceń spadł do 10,5%.